EL SENECA

Toda categoría tiene un líder, pero no todos los líderes son conocidos. Pensemos en el humilde caramelo con palo. Lo llevamos viendo toda la vida, pero si preguntáramos quién fabrica el pirulí más vendido del mundo, la mayoría de la gente no tendría ni idea.

Ahora, si decimos que hay un fabricante de caramelos esféricos con un palito que vende más del triple que su competidor más cercano, la gente se quedará un tanto impresionada. Controla el treinta y tres por ciento del mercado mundial, y su seguidor sólo tiene el ocho por ciento. El hecho de que esta empresa venda sus caramelos de más de cuarenta sabores en un millón de puntos de venta, en más de cien países, impresionará algo más. El que produzcan más de ciento veinte millones de caramelos por día y que si se ponen en fila todas las unidades de su producción anual dé la vuelta al mundo doce veces, impresionará mucho más. Y cuando, finalmente, contemos lo popular que es entre niños y adultos, probablemente mucha gente se dirá:

«Tienen que hacer un caramelo fantástico. Debería probar uno».

Inventado por Enric Bernat (1923-2003), el nombre es Chupa-Chups, el caramelo con palo preferido del mundo. Las oficinas centrales de la corporación que lleva su nombre están en Barcelona. De hecho, en países tan distantes como Francia y Australia, ChupaChups es la palabra que define a la categoría y hasta se ha incorporado al Diccionario de la Real Academia Española.

¿Está claro lo que puede hacer un poco de liderazgo?

Los que tienen éxito siendo los primeros suelen tener buenas ideas, no engañan a nadie. En contraste, los que fracasan siendo los primeros suelen tener malas ideas.

La empresa R. J. Reynolds se gastó una fortuna en el primer cigarrillo sin humo. Esto es la antítesis del sentido común. Su teoría era que el cigarrillo sin humo atraería al no fumador. Por desgracia, los no fumadores no compran cigarrillos.

Unos 325 millones de dólares se convirtieron en humo con el catastrófico lanzamiento de los cigarrillos Premier. Eran difíciles de encender, no generaban ceniza (con la que a los fumadores les encanta jugar) y olían mal. El propio presidente de Reynolds dijo en una entrevista que «sabían a basura». Puede que Premier fuera original, pero era una estupidez.

Frosty Paws, una marca de Nestlé, fue el primer helado para perros. «No es helado, pero su perro pensará que sí», decían los anuncios cuando los lanzaron. Seamos realistas, por favor. Hay quien sólo le da a su perro alimentos secos (piensos) y jamás pensará en darle un helado. ¿Para qué? Hay otros que comparten con el perro lo que come la familia. En este caso le darán Häagen Dazs.

¡No hay hueco para un helado para perros!

Ser primero con una idea tonta es simplemente una tontería. No lleva a ninguna parte.

Del libro: Diferenciarse o morir

La democracia es una conversación. Si estoy manteniendo una conversación con alguien y no puedo saber si es un humano o una IA, ese es el fin de la democracia.

Yuval Harari

Las grandes ideas, nuevas o primeras en la categoría, pueden empezar despacio y tardar en ser aceptadas comercialmente.

— La cámara de fotos de 35 mm tardó mucho entre su aparición en los años veinte y su éxito en Japón en los años sesenta (cuarenta años).

– Los hornos microondas se inventaron en 1946, pero no tuvieron aceptación hasta mediados de los setenta (treinta años).

— Los reproductores de vídeo aparecieron en 1956, pero hasta 1975 no despegó el mercado doméstico (veinte años).

— Los contestadores automáticos se desarrollaron lentamente a finales de los cincuenta. La demanda explotó a mediados de los ochenta (veinticinco años).

– Los videojuegos empezaron en 1972, el mercado experimentó un boom y luego se desinfló. Hasta 1985, cuando entró Nintendo, no se materializó la demanda a largo plazo (trece años).

– La cerveza light languideció mientras los pioneros se pasaron casi una década intentando averiguar cómo posicionar el producto entre los consumidores (nueve años).

La moraleja es que, cuando se es el primero, hay que estar preparado para aguantar una temporada y no dejar que otros nos roben

Muchas veces , el precio es el enemigo de la diferenciación.

Por definición, ser diferente debería tener algún valor. Es la razón que respalda que se pague un poco más, o por lo menos la misma cantidad, por un producto o servicio.

Pero cuando el precio se convierte en el centro de un mensaje o de las actividades de marketing de una empresa, se empieza a socavar las posibilidades de ser percibido como único. El precio pasa a ser la principal razón para que le elijan a uno frente a la competencia. Ésa no es una forma sana de funcionar.

Pocas empresas encuentran la felicidad con este enfoque, por la sencilla razón de que todos sus competidores tienen acceso a un lápiz y una goma. Con ellos pueden bajar sus precios cuando quieran.

Y ahí desaparece la ventaja.

Como dice Michael Porter, recortar los precios normalmente es una locura, si la competencia puede bajarlos tanto como uno mismo.

Del libro: Diferenciarse o morir

La diferenciación es una de las actividades estratégicas y tácticas más importantes en la que las empresas deben pensar constantemente.

No es un tema restringido. Y todo se puede diferenciar, incluso los commodities®, como el cemento, el cobre, el trigo, el dinero, la carga aérea, los seguros marítimos.

No hay ninguna cosa que tenga que quedarse en commodity, sólo hay gente que se comporta y piensa con mentalidad de commodities.

Todo se puede diferenciar; si se observa con cuidado es así. El jabón, la cerveza, las inversiones bancarias, las tarjetas de crédito, los productos siderúrgicos, los servicios de trabajo temporal, la educación.

No hay razón para que una empresa caiga en la trampa de vender commodities, y quedar limitada para siempre a competir exclusivamente por precio. En la historia, las empresas que se han quedado enel camino del commodity, aun cuando hayan bajado mucho sus costes, se han extinguido.

Del libro: Diferenciarse o morir

Las empresas que logran un éxito extraordinario siempre tienen un producto o un servicio por el que son más conocidas o que les proporciona más ingresos. El coronel Sanders fundó KFC con una simple receta de pollo frito. La Adolph Coors Company creció un 1.500 % de 1947 a 1967 con un solo producto, fabricado en una sola planta cervecera. Los microprocesadores generan la inmensa mayoría de los ingresos netos de Intel.

¿Y Starbucks? Creo que poco hay que decir.

No se puede decir que sea imposible diferenciar el producto por medio de la diferenciación física. Pero es muy difícil.

Cada pocos años, Gillette reinventa el afeitado. Lo hicieron con las maquinillas de doble hoja (Trac II), maquinillas de doble hoja ajustables (Atra), maquinillas con amortiguador (Sensor), y luego con maquinillas de triple hoja (Match 3). Ahora ya no se sabe por cuántas hojas van.

Visto desde fuera, cada lanzamiento es sólo un nuevo producto.

Pero por dentro, está el trabajo y la pasión que regularmente hace obsoleto su best-seller anterior.

Por ejemplo, Match 3 requirió una inversión de 750 millones de dólares antes de poder vender la primera unidad. Treinta y cinco patentes protegen el producto, inclusive las hojas «progresivamente alineadas», bordes cómodos para minimizar el «arrastre» y un avanzado efecto de «eje delantero». (Suena más a un Ferrari que a un palo curvado para afeitar barbas y bigotes.)

¿El resultado de toda esta innovación y esfuerzo? Una cuota del mercado de afeitado que roza el monopolio. Eso sí es diferenciación.

Del libro: Diferenciarse o morir

Cada anuncio debe decirle al cliente: «Compre este producto y obtendrá este beneficio concreto».

La propuesta debe ser una, que la competencia no pueda ofrecer o no ofrezca. Debe ser única, bien debido a la singularidad de la marca o a una afirmación que nadie haya hecho en ese campo de actividad.

La propuesta debe ser lo suficientemente atractiva como para «movilizar a las masas»; dicho de otra manera, atraer nuevos clientes hacia el producto.

Del libro: Diferenciarse o morir

Si se ignora, o no se tiene en cuenta, aquello que puede hacer de nuestra oferta algo único —o al menos diferente— y tratamos de ser todo para todo el mundo, se perderá la identidad y terminaremos siendo «nada para nadie».

Del libro: Diferenciarse o morir