EL SENECA

Muchas veces , el precio es el enemigo de la diferenciación.

Por definición, ser diferente debería tener algún valor. Es la razón que respalda que se pague un poco más, o por lo menos la misma cantidad, por un producto o servicio.

Pero cuando el precio se convierte en el centro de un mensaje o de las actividades de marketing de una empresa, se empieza a socavar las posibilidades de ser percibido como único. El precio pasa a ser la principal razón para que le elijan a uno frente a la competencia. Ésa no es una forma sana de funcionar.

Pocas empresas encuentran la felicidad con este enfoque, por la sencilla razón de que todos sus competidores tienen acceso a un lápiz y una goma. Con ellos pueden bajar sus precios cuando quieran.

Y ahí desaparece la ventaja.

Como dice Michael Porter, recortar los precios normalmente es una locura, si la competencia puede bajarlos tanto como uno mismo.

Del libro: Diferenciarse o morir

La diferenciación es una de las actividades estratégicas y tácticas más importantes en la que las empresas deben pensar constantemente.

No es un tema restringido. Y todo se puede diferenciar, incluso los commodities®, como el cemento, el cobre, el trigo, el dinero, la carga aérea, los seguros marítimos.

No hay ninguna cosa que tenga que quedarse en commodity, sólo hay gente que se comporta y piensa con mentalidad de commodities.

Todo se puede diferenciar; si se observa con cuidado es así. El jabón, la cerveza, las inversiones bancarias, las tarjetas de crédito, los productos siderúrgicos, los servicios de trabajo temporal, la educación.

No hay razón para que una empresa caiga en la trampa de vender commodities, y quedar limitada para siempre a competir exclusivamente por precio. En la historia, las empresas que se han quedado enel camino del commodity, aun cuando hayan bajado mucho sus costes, se han extinguido.

Del libro: Diferenciarse o morir

Las empresas que logran un éxito extraordinario siempre tienen un producto o un servicio por el que son más conocidas o que les proporciona más ingresos. El coronel Sanders fundó KFC con una simple receta de pollo frito. La Adolph Coors Company creció un 1.500 % de 1947 a 1967 con un solo producto, fabricado en una sola planta cervecera. Los microprocesadores generan la inmensa mayoría de los ingresos netos de Intel.

¿Y Starbucks? Creo que poco hay que decir.

No se puede decir que sea imposible diferenciar el producto por medio de la diferenciación física. Pero es muy difícil.

Cada pocos años, Gillette reinventa el afeitado. Lo hicieron con las maquinillas de doble hoja (Trac II), maquinillas de doble hoja ajustables (Atra), maquinillas con amortiguador (Sensor), y luego con maquinillas de triple hoja (Match 3). Ahora ya no se sabe por cuántas hojas van.

Visto desde fuera, cada lanzamiento es sólo un nuevo producto.

Pero por dentro, está el trabajo y la pasión que regularmente hace obsoleto su best-seller anterior.

Por ejemplo, Match 3 requirió una inversión de 750 millones de dólares antes de poder vender la primera unidad. Treinta y cinco patentes protegen el producto, inclusive las hojas «progresivamente alineadas», bordes cómodos para minimizar el «arrastre» y un avanzado efecto de «eje delantero». (Suena más a un Ferrari que a un palo curvado para afeitar barbas y bigotes.)

¿El resultado de toda esta innovación y esfuerzo? Una cuota del mercado de afeitado que roza el monopolio. Eso sí es diferenciación.

Del libro: Diferenciarse o morir

Cada anuncio debe decirle al cliente: «Compre este producto y obtendrá este beneficio concreto».

La propuesta debe ser una, que la competencia no pueda ofrecer o no ofrezca. Debe ser única, bien debido a la singularidad de la marca o a una afirmación que nadie haya hecho en ese campo de actividad.

La propuesta debe ser lo suficientemente atractiva como para «movilizar a las masas»; dicho de otra manera, atraer nuevos clientes hacia el producto.

Del libro: Diferenciarse o morir

Si se ignora, o no se tiene en cuenta, aquello que puede hacer de nuestra oferta algo único —o al menos diferente— y tratamos de ser todo para todo el mundo, se perderá la identidad y terminaremos siendo «nada para nadie».

Del libro: Diferenciarse o morir

La perfección más alta es como el agua.
La perfección del agua consiste en que beneficia a las cosas,
no lucha contra ellas.
Vive abajo, donde nadie quiere vivir;
por eso se acerca al Tao.

La perfección de un hogar está en un buen emplazamiento;
La perfección de una mente está en su profundidad y su quietud;
La perfección de un socio está en su altruismo;
La perfección del habla está en su sinceridad;
La perfección de un gobierno está en el orden;
La perfección de una gestión está en la competencia del que la lleva a cabo;
La perfección de una acción está en su oportunidad.

El artículo también trae una distinción que me parece clave en este momento (y especialmente en entornos muy orientados a datos): predicción vs detección. La predicción extrapola el pasado: paneles, analítica, indicadores. La detección es otra cosa: es la capacidad de sintonizar con lo que está emergiendo antes de que aparezca en los números. Porque muchas veces “teníamos los datos”… pero no lo vimos venir. Los números no lo avisaron.

Extracto de un artículo de Otto Scharmer

El 70% del tiempo se debe dedicar al negocio principal de la empresa. El 20% a nuevos productos no directamente relacionados con el buscador. Y el 10% restante queda para desarrollar cualquier idea, por excéntrica o disparatada que sea.