EL SENECA

En «Principios Vitales» he contado la historia sobre aquella vez que Ross, quien después se convirtió en nuestro jefe de operaciones, se olvidó de invertir el dinero de un cliente. Este se quedó ahí, en efectivo, y para cuando descubrimos el error, ya le había costado mucho dinero al cliente (a Bridgewater, en realidad, porque tuvimos que hacernos cargo del fallo). Fue horroroso y yo podría haber despedido fácilmente a Ross para dejar claro que no aceptaría menos que la perfección. Pero eso habría sido contraproducente. Habría perdido a un buen hombre y alentado a otros empleados a ocultar sus errores, contribuyendo a crear una cultura que no solo sería deshonesta, sino que tendría mutilada su capacidad de aprender y crecer. Si Ross no hubiera sufrido ese dolor, él y Bridgewater serían peores.

El líder que actúa se distingue por su capacidad de tomar decisiones rápidas, su capacidad de actuar y su disciplina para hacer que las cosas pasen. Esto nos recuerda a Barack Obama y a aquella entrevista en la que le pidieron que compartiera su consejo profesional más importante para los jóvenes, a lo que respondió:

«Aprender el arte de lograr que las cosas pasen».

Decía que le habían sobrado mentes brillantes que explicaran los problemas, pero le habían faltado personas capaces de hacer que las cosas pasaran.

Harvard señala que el 40% del valor estratégico se pierde por una mala ejecución. La capacidad de pasar a la acción es más importante que nunca.

Los datos son claros: estudios recientes muestran que la capacidad de concentración promedio de un directivo es de apenas dos minutos antes de que aparezca una nueva distracción. Dos minutos. Esa es la cruda realidad de nuestro trabajo actual.

Del libro: Trabaja como un nórdico, vive como un mediterráneo

1. Falta de confianza
2. Microgestión
3. Falta de transparencia
4. Ignorar los malos comportamientos
5. Tratar a los adultos como niños

En la economía del conocimiento solo tienen éxito los que se conocen a sí mismos, sus puntos fuertes, sus valores y cómo conseguir sus mejores resultados.

PETER DRUCKER

Si no tienes nada diferente, no compitas.

Jack Welch

Desde que somos niños, nos entrenan para seguir el guion establecido: pensar dentro de los márgenes, no hacer ruido, no incomodar. Se nos premia por encajar, no por cuestionar. La sociedad prioriza la estabilidad y la uniformidad por encima de la creatividad y la disrupción.

Del libro: Vivir corriendo

La cultura es un idioma.

Incluso los gestos más básicos varían según el lugar.

Asentir con la cabeza significa «sí» en casi todo el mundo… salvo en Bulgaria, Albania y algunas zonas de Grecia, donde significa «no».

Y en la India existe el famoso Indian head wobble, un balanceo lateral que puede querer decir «sí», «no», «quizá» o simplemente «te escucho», según el contexto.

Durante mi estancia en Paraguay descubrí algo aún más curioso: el idioma guaraní original no contenía las palabras «sí» y «nо». La respuesta debía ser una explicación. Para responder negativamente este sería un ejemplo:

• ¿Quieres comer?
• Ya he comido.

• ¿Quieres ser mi pareja?
• Eres feo.

Sí, puede ser más duro, pero no da lugar a interpretaciones.

No se podría aprobar una ley del «solo sí es sí».

Con la mezcla del guaraní y el castellano esas palabras monosilábicas aparecieron y el idioma perdió un poco de magia.

Del libro: Inteligencia natural

En reposo, una persona parpadea entre quince y dieciocho veces por minuto. Bajo estrés, puede llegar a ochenta o noventa. Basta con un examen, una discusión o hablar en público para comprobarlo.

Por el contrario, cuando la mente se concentra profundamente, el ritmo baja drásticamente: durante una película absorbente puede reducirse a solo tres parpadeos por minuto.

Del libro: Inteligencia natural

Los datos son claros: estudios recientes muestran que la capacidad de concentración promedio de un directivo es de apenas dos minutos antes de que aparezca una nueva distracción. Dos minutos. Esa es la cruda realidad de nuestro trabajo actual.