EL SENECA

El autodesarrollo del ejecutivo eficaz es fundamental para el desarrollo de una organización común ya sea ésta una empresa, un organismo gubernamental, un laboratorio de investigación, un hospital o una unidad militar. Es lo que se necesita para que rinda dicha organización. Peter Drucker

A veces solo tienes que estar ahí con la gente. Tienes que estar en la misma habitación con ellos, mirarlos a los ojos, escuchar sus voces. La mayoría de las malas decisiones que he tomado han sido por videoconferencia. En las compañías creativas, tienes que utilizar el lenguaje del cuerpo, como mirar a los ojos».

Will Eisner- Disney

El fundador de Zappos, Tony Hsiesh describe: El año pasado, 25.000 personas se presentaron para trabajar con nosotros, pero solo contratamos a 250. Alguien me dijo que, estadísticamente, es más difícil conseguir un trabajo en Zappos que ser admitido en Harvard, lo cual dice mucho de la fortaleza de la cultura que hemos creado aquí».

Del libro: El arte de la guerra hoy

Para ver el futuro, una empresa debe ser capaz de escapar de la visión reducida y ortodoxa del negocio al que se dedica, y el producto o servicio que ofrece. Competir para el futuro es competir para crear y dominar las oportunidades que van surgiendo: delimitar el nuevo espacio competitivo, crear nuestro propio mapa de carretera.

Hamel y Prahalad

Life is all about attitude. You are the autor of your own story. The greatest job is the job you have. Give it your all, be the best at what you do and never stop learning.

The quality of your life is directly affected by how and where you spend your time.

Mira, cualquier esquiador puede parecer un profesional en las pistas fáciles. Cuando pones de verdad a prueba tu habilidad es esquiando en las más difíciles. Cuando el camino es difícil es cuando se ve lo buena que es tu técnica, lo buen esquiador que eres. Y en los negocios pasa exactamente lo mismo. Cualquiera puede ser una estrella cuando la economía es fuerte, la competencia, débil y los clientes, leales. Los tiempos difíciles son os que de verdad revelan de qué pasta estás hecho y qué clase de líder eres.

Cualquiera puede parecer bueno cuando las condiciones son buenas. Cuando el mundo de los negocios era seguro y predecible, cualquier organización podía obtener beneficios y crecer. Las organizaciones que lo comprendan tendrán mucha menos competencia y muchas más oportunidades de crecimiento en esta época turbulenta. Las compañías más rápidas entienden que las épocas de turbulencia son verdaderos regalos, momentos para adelantarse de tal manera a sus competidores que ya no podrán alcanzarlos jamás.

Del libro: El líder que no tenía cargo

Cuando todo el mundo emplea la misma estrategia, lo que sucede es que nadie está haciendo estrategia.

Del libro: El manual del estratega

En 1992, los principales ejecutivos de GE se reunieron en Boca Ratón, Florida. Había sido un gran año y el talante era de celebración. Entonces habló Jack Welch. «Observen alrededor: hay menos miembros del cuerpo directivo que el año pasado. A uno lo despedimos por las cifras y a cuatro por valores.»
Welch continuó precisando y dividió a sus ejecutivos en cuatro tipos diferentes. El Tipo I, dijo, es «la estrella. Estas personas cumplen los compromisos, financieros o de otra clase, y comparten nuestros valores. El Tipo II es lo contrario: No cumplen los compromisos, no comparten nuestros valores y no duran mucho en GE. El Tipo III se esfuerza, no cumple algunos compromisos, pero trabaja con los demás y comparte nuestros valores. Merece otra oportunidad. El Tipo IV cumple con las cifras, pero lo hace a costa de la gente. Éste es el enemigo, el tirano, la persona que desearíais que la pusieran en la calle…
Pero, oh, esas cifras». Recordando más tarde, en su Carta a los Accionistas de 1997, Welch escribió: «La decisión de empezar a eliminar el Tipo IV fue un momento clave… pero había que hacerlo si queríamos que la gente de GE estuviera dispuesta a ser abierta, a conversar, a compartir».

Del libro: Qué es el Management

Aquel hombre tenía sólo una cantidad limitada de petróleo para mantener encendida la luz del faro y evitar así que los barcos próximos a la costa encallasen en que los arrecifes. Una noche, un anciano vecino suyo necesitaba petróleo para alumbrar su casa, de modo que el farero le dio un poco. Otra noche, un viajero le pidió petróleo para su lámpara, y poder por seguir así su viaje. El farero accedió también a su petición y le dio el petróleo que necesitaba. A la noche siguiente, lo despertaron los golpes que una Madre daba en la puerta. Le pidió petróleo para iluminar la casa y preparar la comida de su familia. También se lo digo. Poco después se quedó sin petróleo y el faro se apagó. Muchos barcos embarrancaron y se perdieron muchas vidas porque el farero se olvidó de su prioridad porque dejo de lado su obligación fundamental y pago por ello un precio muy alto.

Un emprendedor que no aprende a gestionar durará poco. Tampoco durará mucho un ejecutivo que no aprende a innovar.

Del libro: Qué es el Management