EL SENECA

Un día, su padre le pidió que pintara la valla de su casa y él lo hizo. Al cabo de unas horas apareció su padre.

—Steve, ¿has pintado la valla?

—Sí, papá, mira —-dijo el joven Jobs señalándola.

Su padre revisó el trabajo con atención y observó:

—Steve, has pintado muy bien la valla por fuera, pero no la has pintado por dentro.

—Pero, papá, nadie va a ver la valla por dentro —replicó Steve.

Su padre sonrió y dijo:

—Hijo, la veremos nosotros.

Muchos años después Jobs trabajaba con su equipo de diseño en el primer Macintosh de Apple. ¿Sus instrucciones para su grupo? Hacer que el ordenador fuera bonito por fuera. Hacer que pareciera especial, maravilloso y sensacional. Pero su verdadera misión era que el interior de la máquina fuera una obra de arte.

Un miembro del equipo comentó:

—Pero, Steve, nadie verá el ordenador por dentro.Y, por supuesto, Jobs le contestó:

—Nosotros lo veremos.

Nuestra especie, decía Edward Wilson, en relación con las formas de organización, debe lidiar con el problema que tiene una tecnología divina, unas Administraciones medievales y unas emociones paleolíticas.

La innovación es tan deseada como traicionera; el 95 % de los nuevos productos fracasa. Netflix sobrevivió porque aplicó la cultura de pivotar: del DVD al streaming y del streaming a la producción original. Esta cultura le permitió superar los 71.000 millones de dólares de valoración.? En Europa, el retail tradicional vive su propio punto de inflexión: el 30% ya es estructuralmente inviable sin un modelo híbrido.

Jeff Bezos lo describió acertadamente al decir: «Tienes que estar dispuesto a fallar una y otra vez. Si no es así, deberás cuidarte mucho de no intentar inventar nada».

En «Principios Vitales» he contado la historia sobre aquella vez que Ross, quien después se convirtió en nuestro jefe de operaciones, se olvidó de invertir el dinero de un cliente. Este se quedó ahí, en efectivo, y para cuando descubrimos el error, ya le había costado mucho dinero al cliente (a Bridgewater, en realidad, porque tuvimos que hacernos cargo del fallo). Fue horroroso y yo podría haber despedido fácilmente a Ross para dejar claro que no aceptaría menos que la perfección. Pero eso habría sido contraproducente. Habría perdido a un buen hombre y alentado a otros empleados a ocultar sus errores, contribuyendo a crear una cultura que no solo sería deshonesta, sino que tendría mutilada su capacidad de aprender y crecer. Si Ross no hubiera sufrido ese dolor, él y Bridgewater serían peores.

El líder que actúa se distingue por su capacidad de tomar decisiones rápidas, su capacidad de actuar y su disciplina para hacer que las cosas pasen. Esto nos recuerda a Barack Obama y a aquella entrevista en la que le pidieron que compartiera su consejo profesional más importante para los jóvenes, a lo que respondió:

«Aprender el arte de lograr que las cosas pasen».

Decía que le habían sobrado mentes brillantes que explicaran los problemas, pero le habían faltado personas capaces de hacer que las cosas pasaran.

Harvard señala que el 40% del valor estratégico se pierde por una mala ejecución. La capacidad de pasar a la acción es más importante que nunca.

Los datos son claros: estudios recientes muestran que la capacidad de concentración promedio de un directivo es de apenas dos minutos antes de que aparezca una nueva distracción. Dos minutos. Esa es la cruda realidad de nuestro trabajo actual.

Del libro: Trabaja como un nórdico, vive como un mediterráneo

1. Falta de confianza
2. Microgestión
3. Falta de transparencia
4. Ignorar los malos comportamientos
5. Tratar a los adultos como niños

En la economía del conocimiento solo tienen éxito los que se conocen a sí mismos, sus puntos fuertes, sus valores y cómo conseguir sus mejores resultados.

PETER DRUCKER

Si no tienes nada diferente, no compitas.

Jack Welch