EL SENECA

Las personas y organizaciones innovadoras:

1. Están habituadas a vivir en la incomodidad
2. Tienen siempre una actitud de punto de partida
3. Actúan como filtro de conocimiento
4. Más que investigadoras, son aplicadores de conocimiento
5. Están habituadas a colaborar y relacionarse dentro de un ecosistema

Del Libro: La Actitud Innovadora

Interesante la reflexión de Howard Gardner, psicólogo de Harvard, sobre los 5 tipos de mente con los que podemos llegar a configurar un equipo de alto rendimiento:

• La mente disciplinada: trabajo constante, método, dominio de la materia, expertise.
• La mente sintética: recoge información de fuentes diversas, interpreta puntos de vista diferentes, evalúa y sintetiza.
• La mente creativa: abre nuevos caminos, plantea preguntas, llega a respuestas poco habituales.
• La mente respetuosa: observa las diferencias, busca consenso, procura comprender la alteridad, interpreta emociones.
• La mente ética: sirve para finalidades que trascienden a los objetivos individuales o meramente de grupo. Mira más allá, en beneficio de todos. Es una mente enfocada al prójimo

Del libro: innovación

Existe la creencia de que la empresa no es un lugar para pensar, sino para la acción y el trabajo. Franc Ponti

La famosa regla 1000- 100- 10- 1 quiere decir que probablemente necesitamos 1000 ideas para poder encontrar 100 que tengan sentido y se adecúen a nuestra estrategia. De estas 100, es posible que podamos quedarnos con 10. Y, seguramente, de estas 10, al final nos quedará una.

Del libro: innovación

Las organizaciones de éxito son capaces de desarrollar simultáneamente ambas actitudes; central igual un 80% de los esfuerzos en la explotación  y 20% en la exploración, procurando, eso sí, que los resultados de la exploración desprendan innovaciones que hagan que la explotación aumente y que, al fin y al cabo,  la empresa sea capaz de lanzar al mercado productos, servicios o estrategias competitivas y de éxito.

Del libro: Innovación

El futuro reside en la conversión de ideas y experiencias (know-how) en resultados sostenibles (cash-flow).

Del libro: ¡Innovación!

Cuando las cosas funcionan en muy difícil cambiarlas. Franc Ponti

Si estás en una carrera de purasangres, no pongas a un burro, que por mucho que esté motivado y se haya leído todos los libros de autoayuda, no podrá saltar los setos de 2 metros. Cada uno debe ser consciente de sus limitaciones: seguramente le burro podrá hacer cosas mucho mejor que el caballo y ahí es donde debe poner el foco.

Emilio Duró

Qué pueden  significar planteamientos del tipo: somos especialmente buenos en cursos de formación, pero también en consultoría, nos hemos propuesto internacionalizar la empresa, pero también arraigarla en el propio territorio, estamos centrados en un concepto novedoso, pero sin descuidar lo clásico.

En el ámbito financiero es conocido el dilema entre comer bien(mucha rentabilidad) y dormir bien(poco riesgo). No podemos aspirar a mucha rentabilidad y escaso riesgo. No se puede simultáneamente comer bien y dormir bien. Son solo síntesis verbales, soportadas por el PowerPoint.

Del libro: gestionar sin prisas

No es bueno formalizar demasiado los objetivos. Debemos hablar mucho y concretar poco. Formular un plan, para después no tomarlo al pie de la letra. Coger el espíritu, captar el mensaje. Relativizar, discutir y retocar.

Dedicar menos tiempo a planificar y más tiempo a rehacer las planificaciones conforme se presentan las nuevas circunstancias.

El concepto de planificación como proceso de diálogo. No es tan importante el output que sale de un ejercicio de reflexión estratégica(cifras, documentos, PowerPoint) como el hecho de llevar a cabo esa reflexión. Los debates y discusiones, lo que ha pasado por la cabeza y el corazón de los directivos, es lo que se llevará a cabo, aunque los escritos digan lo contrario.

No importan los documentos, sino las opiniones que se han vertido que no recogen los papeles.

Lo que determina el grado de cumplimiento de la estrategia es el grado de asimilación de esa estrategia por parte de los miembros de la alta dirección. La corrección formal del ejercicio de reflexión, los documentos (que suelen ser excesivos y farragosos) apenas tienen impacto.

Del libro: gestionar sin prisas