En cualquier momento dado, la mayoría de las cosas están inmóviles. Sujetas a su sitio por un equilibrio de poderes entre las fuerzas que promueven el cambio y las que se oponen a él. El cambio se produce cuando las fuerzas opuestas a él se debilitan, o las que lo promueven se fortalecen. Dependiendo de lo rápidamente que estas fuerzas disminuyan o aumenten, el cambio será lento y gradual, o revolucionario.

Las empresas gastan miles de millones en investigación y desarrollo, sólo para encontrarse con que los nuevos productos rompedores surgen por casualidad. Citando al novelista Samuel Butler: Todas las invenciones que contiene el mundo no fueron descubiertas por la razón ni por el cerebro, pero pasan por ser de aquellos que tuvieron la fortuna de dar con ellas por error o por descuido.

Raras veces el origen de las ideas proviene de planes y procedimientos; es mas fácil que provengan de errores, pronósticos equivocados y una experimentación que no ha dado en el blanco.

Dirigir un negocio día a día es una cuestión de claridad. Saber qué es necesario hacer, quien tiene que hacerlo, cuando y donde.

El profesor Don Sull, de la London Business School, ha llevado un paso mas lejos esta idea de las compañías solidificadas y ha acuñado la frase “inercia activa” para describir por qué algunas no consiguen adaptarse al cambio de condiciones y mueren. “La inercia activa es la condición de hacer lo que siempre has hecho, y hacerlo bien, pero sigues recto en una curva de la carretera. No es lo que haces lo que te causa problemas; es seguir haciendo lo que siempre has hecho”.

Vi lo tres grupos en acción en una reciente conferencia en la que utilizaron balones de Pilates, en lugar de sillas, para sentarse. Algunas personas entraron en la sala y se lanzaron de inmediato a hacerse con un balón y empezar a botar. Eran los que amaban los cambios, los que medran ante lo inesperado. Sin importar qué nuevas ideas tengan delante, su reacción siempre será un entusiasta “¡Sí, a por ello!! Un segundo grupo entró y se quedó mirando las pelotas con incomprensión, incluso enfado. Eran los que detestan el cambio. Cruzaron a toda prisa la sala y se sentaron en la única fila de sillas disponibles al fondo. No importa lo buena que sea la idea, los que detestan los cambios nunca se adaptarán a ella.

No obstante, la absoluta mayoría de los presentes en aquel acontecimiento se pueden clasificar como reacios al cambio. Entraron, se cruzaron de brazos y esperaron. Parecían interesados en sentarse en una pelota de Pilates, pero no querían ser los primeros en ocupar una. Así, que se quedaron allí, sin hacer nada. No obstante, cuando una masa critica de amantes de los cambios habían tomado asiento, los reacios al cambio no pudieron esperar mas para hacerse con una pelota y unirse a ellos, pero necesitaron que el primer grupo les mostrara el camino.  Este patrón se repite en las empresa y en los mercados cada día. Un puñado de personas explota los cambios y las oportunidades inesperadas temprano, sólo para ser seguido por la mayoría reacia, mientras que los que detestan el cambio se plantan firmemente en banda, declarando su desconfianza.

¿Cómo nos preparamos y preparamos a nuestra organización para algo que ni siquiera podemos imaginar? La respuesta es que construimos una cultura adaptada a la incertidumbre. Sea lo que sea lo que cause la próxima crisis, será diferente, así que necesitamos algo que pueda adaptarse a lo inesperado.

Del libro cuando menos te lo esperas de Magnus Lindkvist