Categoría: Sin categoría (Página 14 de 36)

Ser grande o pequeño no es tanto cuestión de tamaño como de mentalidad. Muchas pequeñas empresas se gestionan con espíritu de grandes, y algunas grandes conducen a su gente como si de algo pequeño se tratara.

Del Libro: Gestión de incompetentes

Hay empresas que hacen de la relación con los proveedores una parte fundamental de su cultura. Para algunos, los proveedores son socios; para otros, son presas que exprimir. No es lo mismo ser socio que depredador. Algunas empresas utilizan su capacidad de compra para llevar a los proveedores más allá de sus posibilidades. Les dejan el aire justo para no ahogarse. Basan una parte de su beneficio en la falta de beneficio de su proveedor. Cuando hay necesidad de innovar o cuando hay necesidad de incrementar la agilidad, se encuentran a su proveedor derrotado, sin capacidad de reaccionar y, lo que es peor, con miedo. Algunos jefes de compra entienden su trabajo como si de una cadena de maltrato se tratara. No solamente aprietan en los precios, sino que hacen sentir a los demás insignificantes, prescindibles y frágiles.

Xavier Marcet

Si la innovación fuera fácil, no sería una diferencia competitiva.

Xavier Marcet

El relato de la innovación tiene su poética en números, ya sea de la
cuenta de explotación (¿Qué porcentaje de ingresos en la cuenta de explotación corresponde a productos y servicios que hace dos años no existían?) o en el número de usuarios que perciben más valor. En innovación, obras son amores.

Del libro: Esquivar la mediocridad

El mejor directivo no es el que saca muchos beneficios hoy. El mejor directivo es el
que sabe equilibrar los resultados positivos de hoy con una orientación de su empresa al futuro.

Xavier Marcet

Cómo leemos el entorno y generamos oportunidades de esta lectura de un contexto cambiante pasa a ser lo fundamental. Las oportunidades están ahí, en los cruces de conocimiento, en la interacción, en la lateralidad, están más fuera que dentro de las organizaciones. Agilidad estratégica, estrategia que aprende, innovación: son los nuevos esfuerzos para crear valor sostenidamente, es decir, valor que se regenera con la interacción con el exterior de la organización. La planificación estratégica nos daba seguridad. Planeábamos y tocaba ejecutar. Ahora toca ejecutar y aprender al mismo tiempo, no dejar de pensar, de cuestionar, de innovar. Es menos seguro, pero es fascinante y mucho más realista.

Del libro: Esquivar la mediocidad

Siga hambriento. Siga sin ser razonable. Steve Jobs

Necesitamos líderes que piensen, no líderes que sospechemos que piensan. Sin
pensamiento sólido y sin pensamiento creativo nos atrapará la mediocridad que siempre Nos persigue. Pensar requiere entrenar y escribir. Sin líderes capaces de pensar es muy difícil transformar certeramente nuestras organizaciones y escapar al autoengaño respecto del cambio. Sin profesionales capaces de pensar en grande las empresas se ahogan en su propio perímetro. Cuanto más aceleradamente cambia el contexto profesional y corporativo en el que nos movemos, más necesario es saber pensar, reaprender a pensar.
Pensar es la trastienda del management. Pensar no es compilar ideas de otros, es
construir criterio, discernir sobre opciones, analizar contextos, ser arquitecto de
conceptos, priorizar, elaborar la propia agenda. Pensar no es hacer benchmark; el
benchmarking hay que hacerlo después de pensar, no antes. Se piensa solo, se razona en equipo. Las reuniones son buenas si se ha pensado antes, no son un lugar eficiente para pensar, lo son para contrastar, pero no para pensar. Si no escribimos, no sabemos lo que pensamos. Elaborar síntesis de calidad nos aleja de la mediocridad del pensamiento. Aunque algunos insistan en ello, es muy difícil liderar sin pensar. Es muy difícil la autenticidad sin pensar. Es imposible huir de la mediocridad sin pensar.

Del libro: Esquivar la mediocridad

1. Empieza a trabajar cada día pensando en cómo tus decisiones influyen en la vida de las personas.
2. Sé consciente de que el liderazgo es la tutela de las vidas que te han sido confiadas.
3. Adopta aquellas prácticas de liderazgo que hagan que la gente se vaya a su casa cada día sintiéndose segura, saludable y realizada.
4. Asegúrate de que todas tus acciones se ajustan a la visión inspiradora de un futuro mejor.
5. La confianza es la base de todas las relaciones; actúa en consecuencia.
6. Busca la bondad en las personas; reconócela y celébrala todos los días.
7. No le pidas a nadie ni más ni menos de lo que le pedirías a tu propio hijo.
8. Lidera con un sentido claro y fundamentado en el optimismo.
9. Reconoce la singularidad de cada persona y muéstrate flexible con ella.
10. Mide siempre el éxito por el modo en que influyes en la vida de las personas.

Si pones unas cuantas pulgas en un tarro y cierras la tapa, inmediatamente empiezan a saltar para intentar escapar. Tras golpear la tapa varias veces, las pulgas finalmente se dan cuenta de que no pueden huir y dejan de intentarlo. Siguen saltando, pero no lo hacen tan alto. Si abres la tapa, las pulgas siguen saltando, pero no lo suficientemente alto como para salir del tarro. Ni siquiera se darán cuenta de que ya no hay tapa.

En las organizaciones esto es el pan nuestro de cada día. Las personas son el producto de sus experiencias. No sabemos a qué tipo de tapa han tenido que enfrentarse. Incluso si no hemos sido nosotros quienes la pusimos, nuestra obligación como líderes es quitarla y advertir a las personas que ya pueden volver a saltar con todas sus fuerzas.

Del libro: Pasos hacia la cumbre del éxito