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Los responsables con malos resultados y buenos valores deberían tener una segunda oportunidad. En cambio , a los responsables con buenos resultados y malos valores se les debería pedir que se fueran .

Del libro: Cómo hacemos las cosas en Ikea

Necesitamos más estrategia, pero menos planificación. El mundo cambia más rápido que nuestra capacidad de planificar.+

Del libro: Esquivando la mediocridad

La importancia de pensar: estoy contra el benchmarking compulsivo y a favor de pensar. Hay demasiado mimetismo en la gestión y poca diferenciación. Pensar rápido y en grande es una competencia que me fascina. Considero que pensar es un ejercicio personal y que razonar es un ejercicio de equipo. Aprender a pensar es nuestra vida.

Del Libro: Esquivar la mediocridad

De qué nos sirve llegar a una solución genial si luego tardamos meses y meses para ponerla en marcha. El mundo no se detiene porque una organización vaya lento. Seguramente, para cuando se lleve adelante la solución, tenga una fracción del valor que cuando se generó ya que para ese entonces existirán soluciones similares en el mercado. En épocas tan cambiantes como las que vivimos, transformar los largos procesos burocráticos en rápidos sprints sucesivos es fundamental.

Del libro: Cocodrilos contra primates

Cuando alguien se acostumbra a no generar ideas propias, cualquier idea ajena le sirve.

Jesús Vega De La Falla

Aquellos que deliberan exhaustivamente antes de dar un paso se pasan la vida sobre una única pierna. Anthony De Mello.

En estrategia , una palabra muy importante es “NO”, decidir qué no quiere hacer la empresa.

Del libro: Las decisiones estratégicas

Charles Schwab tenía un jefe de fabrica cuyo personal no producía su cuota de trabajo.

¿cómo es – preguntó Schwab- que un hombre de su capacidad no consigue que esta planta rinda lo que debe?
  -No sé -respondió el hombre-. He pedido a los obreros que trabajen más; les he dado el ejemplo; los he regañado; los he amenazado con el despido. Pero nada funciona, No producen
y nada más.
La conversación tuvo lugar al final del día; poco antes de que entrara a trabajar el turno de noche.
-Deme un trozo de tiza -dijo Schwab. Y luego, volviéndose al obrero que estaba más cerca ¿Cuántas cargas de horno ha hecho su turno hoy?
Sin decir palabra, Schwab trazó un gran número seis en el suelo y se alejó.

Cuando entró el turno de noche los obreros vieron el seis y preguntaron qué significaba aquello.

El gran jede estuvo aquí hoy–dijeron los obreros del turno de día. Nos preguntó cuántas cargas habíamos hecho y le dijimos que seis. Lo escribió en el suelo y se marchó.
A la mañana siguiente volvió Schwab al taller. El turno de la noche había borrado el seis y escrito un siete. 
Cuando los obreros del tumo de día entraron a trabajar vieron un enorme «7›› escrito en el suelo. Así que los de la noche se creían que eran mejores, ¿eh? Bueno, pues le iban a enseñar un par de cosas. Se pusieron a la tarea con entusiasmo y cuando se marcharon aquella noche dejaron en el piso un enorme y jactancioso «10››. Las cosas iban para arriba.
A poco, este taller, que se había quedado atrás en producción, rendía más que cualquier otro de la fábrica.
¿Cuál es el principio?
Dejemos que Charles Schwab nos lo diga. «La forma de conseguir que se hagan las cosas -dice Schwab- es estimular la competencia. No hablo del estímulo sórdido, monetario, sino del deseo de superarse.»

Del libro: Cómo ganar amigos e influir sobre los demás