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Si ves una serpiente, mátala. No designes un comité sobre serpientes. H. Ross Perot

La labor de los directivos no es elaborar planes y estrategias sino construir una organización que sea capaz de engendrar ideas que merezcan la pena.

Generar entornos de crecimiento, de productividad, de desarrollo. Hacer de los equipos seres vivos capaces de superar el objetivo para el que fueron creados.

No tengas miedo a que otros brillen, su brillo multiplica el tuyo, pues hacer que otros brillen es aún más difícil que conseguir el éxito personal.

Libro: El camino de la transformación

Un oculista te diría que caben dos deficiencias de la visión además de la miopía: la presbicia( vista cansada) y la hipermetropía(ver de lejos pero no de cerca). Los directivos somos empresarialmente miopes cuando no vemos más allá de nuestras narices, cuando tenemos cortedad de miras, cuando no nos marcamos metas, objetivos retadores y realistas, que son el primer principio de eficacia para dirigir un equipo. Cuando solo pensamos en el día a día. Y eso puede ser grave, porque los miembros del equipo se pierden, no saben a dónde van.

Somos empresarialmente présbitos cuando nos resistimos al cambio y nos aferramos a lo conocido. Cuando no avanzamos ni hacemos avanzar por temor al riesgo. Y también solemos ser mentalmente présbitos cuando pasamos por alto las posibilidades que tenemos delante. Cuando son los vemos sueños de futuro si en relación con el presente, cuando empezamos la casa por el tejado. Las visiones sin acciones son solo alucinaciones.

Y somos empresarialmente hipermétropes cuando no sabemos trazar el recorrido hacia el horizonte deseado. Cuando no fijamos las etapas hacia la meta que deseamos alcanzar.

La visión es, los cimientos del futuro. Si uno no dedica tiempo a generar confianza en el proyecto de futuro, en crear una visión que sea compartida, puede correr mucho en una dirección que tal vez no sea acertada del todo

Del libro: Sensación de fluidez

Frente a la necesidad de tomar una decisión crítica y ante una situación de diferencias irreconciliables de opinión, es evidente que alguien deberá finalmente decidir; con o sin consenso. y cuando lo haga, no está abusando de su poder, sino que lo estará utilizando, simplemente porque alguien debe hacerlo, asumiendo el riesgo de resultado que esa decisión traiga consigo. la gestión ha de ser prosaica; hemos de mantener un enfoque práctico y centrado en los objetivos marcados. y aunque indudablemente es muy positivo que dichos objetivos y el planteamiento para alcanzarlos sean compartidos por toda la organización, en el caso más que probable de que no exista un pleno consenso, la organización no puede permanecer inmóvil o paralizada, lo cual exige que quien detenta el poder actúe y lo ejerza, pues precisamente, y muy en especial, se le otorgó para aplicarlo durante esos momentos clave. utilizar el poder mal debe preocuparnos permanentemente, pero utilizarlo porque nos corresponde no solo no debe acomplejarnos, si lo que debemos entenderlo como un ejercicio de responsabilidad que será bien recibido por las personas y por la organización cuando lo apliquemos con sensatez, rigor y compromiso.

Del libro: Ser mejor directivo: esa es la cuestión

Imagínate que te levantas a primera hora de la mañana, te duchas y arreglas, desayunas y sales de casa a coger el coche para ir al trabajo. En el momento en que sales del garaje tienes en la cabeza más o menos lo que harás ese día y a la hora que tienes previsto llegar a casa, ¿ es así? Si la respuesta es afirmativa, ya tienes una miniestrategia en mente que irás convirtiendo en realidad a lo largo del día, mientras ejecutas la acción, es decir, mientras haces la parte táctica.

si la respuesta es negativa, no sabrás dónde irás ese día ni cómo acabará tu jornada y, por lo tanto, si esto sucede de una manera continuada, los problemas seguro que te acecharán más de lo que piensas. Así que es mejor volver a guardar el coche en el garaje y entrar en casa, para que empieces a pensar y a practicar la prevención.

Si lo tienes claro cierra la puerta del garaje, sal a la calle y durante el día ve haciendo lo que tengas que hacer o habías pensado; muchas cosas de esas planificadas se harán tal y como estaban previstas, pero otras se complicarán y saldrán al revés. Por lo tanto, estarás haciendo táctica adaptativa, es decir, gestionando los imprevistos sobre la marcha.

Si este pequeño ejemplo que estamos esbozando lo extrapolamos a las decisiones personales,  familiares o profesionales, veremos que realmente muchas veces con las acciones diarias nos olvidamos de a dónde queremos ir a largo plazo; entonces nos empezamos a preocupar, nos estresamos y empezamos a sufrir. Dicho en otras palabras; el riesgo de hacer solo táctica es muy alto porque acabas haciendo cosas que no quieres o que quieren los otros que tú hagas. Por el contrario, si te dedicas a definir realmente una estrategia y hacia dónde quieres ir, probablemente sin saberlo, te estás aproximando al reto.

Del Libro: Tropa Sapiens

El buen juicio se adquiere con la experiencia. La experiencia se adquiere con el mal juicio. Tom Watson

it doesn’t matter how efficient a company is producing yesterday’s goods if it doesn’t have the creativity to invent tomorrow’s.

The libro: Happy hour y 9 to 5

Cuando bajábamos, don Víctor se fue a mi lado y me dijo: « Juan Manuel, me has caído bien y te voy a dar el secreto para hacerte rico«. En un instante por mi mente pasan yates, viajes y, de pronto, creo que soy el hombre con más suerte del planeta, pues en unos momentos uno de los empresarios más destacados de la región me va a dar el «un, dos, tres» de cómo hacer dinero. No dejaba de ver hacia el horizonte como diciéndome, ¡allí están mis clientes!, y mientras sus ojos estaban clavados en la tarde, con una voz muy clara y contundente me explicó: «tienes que pensar en u producto que lo puedas hacer muy bien hecho, que te salga muy barato, que lo puedas vender muy caro y que lo puedas vender muchas veces… es fácil, si lo encuentras, ¡te harás muy rico!»

Si usted no es diferente, más vale que pueda ofrecer un precio muy, pero muy bajo.

Peter Drucker

Saber negar. No todo se ha de conceder, ni a todos. Tanto importa saber negar como conceder, y en los que mandan es prudencia necesaria. Y aquí interviene la forma; más se estima el no de algunos que el sí de otros, por que un no dorado satisface más que un sí a secas. El no y el sí son breves de decir y piden mucho pensar. Baltasar Gracián