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Que una empresa tenga un buen nivel de dirección de personas en todos sus mandos no es una cuestión de prestigio o de moda, sino de supervivencia.

Paco Muro

Todo preparado. Soldados, armas, munición, camiones. Todo dispuesto para ir al frente. “Sí, mi comandante, todo preparado.” Y el comandante me pregunta: “¿Podría decirme por dónde atacará el enemigo?”. Si ante esta pregunta mi respuesta es: “No he tenido tiempo para
pensarlo porque he estado muy ocupado organizando a los soldados y preparando munición y transporte”, la probabilidad de perder la batalla es alta. En la guerra, si no preveo, si no reflexiono sobre la reacción del enemigo ante nuestros movimientos, sobre qué capacidad
tiene, la probabilidad de derrota es muy alta, incluso aunque haya hecho un gran trabajo, juntado y preparado a los soldados, conseguido munición y transporte.

Del libro: Enamorarse del futuro

¿Por qué hay que enamorarse del futuro? Para mí, enamorarse del futuro es un elemento clave. El futuro está ahí para todos nosotros. Todavía no ha pasado para nadie. Estamos en la línea de salida todos al mismo tiempo.
Yo veo el futuro de la siguiente manera: por una parte, tenemos el devenir que ocurriría si no hiciéramos nada distinto. Lo que hacemos hoy da forma a nuestro futuro, que será consecuencia de lo que pasa y de lo que hagamos que pase. Y me gusta la idea de no solo pensar en el futuro, sino en más allá del futuro. La intención no es otra que adelantarnos al futuro, adelantarnos a él para crearlo.

Del libro: enamorarse del futuro

El Principio de austeridad inteligente consiste en no gastar ni un dólar de más en lo secundario y ni uno de menos en lo estratégico.

 Como product manager me tocó ir a ver al director general para enseñarle el póster de la nueva promoción que íbamos a colocar en los puntos de venta. Recuerdo que el director general me cambió el color del póster. En la siguiente promoción, en vez de decidir el color del póster pedí cinco colores distintos para llevárselos al director general y que escogiera el que le pareciera mejor.

imaginaos a muchos como yo yendo al director general para que decida. El director general haciendo el trabajo que correspondía a otros. Eso no es delegar. Eso no es hacer crecer a tu gente. Al director general le toca hacer aquello que otros no pueden hacer: adquisiciones, alianzas, estrategia, pero no cambiar el color del póster. Cuando eres director general, ya no te toca cambiar el color del póster.

Me gusta pensar que, si no haces crecer a tu gente, es como si la estuvieras engañando. El directivo está obligado a hacer crecer. Haciendo crecer a tu gente creces tú y crece la organización. Si no te gustan las personas, no te dediques al mundo de la empresa. Si no te gusta hacer crecer a las personas, no seas directivo.

Del libro: Enamorarse del futuro

Pongamos otro ejemplo que nos ayude a entender mejor cómo tomamos decisiones. Imaginen que quieren hacer un crucero por el Mediterráneo y al entrar en la página web del crucero ven una oferta que dice que antes costaba 2000 euros y acaba de rebajarse a 1400euros, lo normal es que lo compren y se sientan muy satisfechos. Pero ahora imaginen esta otra: entran en
la web y ven que el paquete vale 700 euros porque está rebajado y cuando llegan a la agencia de viajes les dicen que se acabó la oferta y que ese crucero les costará 1400 euros y que, aun así, es una rebaja de los 2000 euros iniciales. En este segundo caso es muy probable que no lo compren, piensan que había ofertas por 700 euros y que ahora su precio es mucho más alto que el de unos días antes. Tienen una referencia en el pasado, que subjetiviza el precio.

Lo que hacemos es lo que solemos hacer siempre cuando calculamos el valor: lo orientamos al pasado, al precio que hemos visto anteriormente.  Es decir, para calcular el valor que algo tendrá para nosotros solemos guiarnos por nuestra experiencia anterior, como es lógico por otra parte, por esto a la hora de tomar decisiones, sobre todo las relacionadas con las facetas más importantes de la vida (comparar
un amor con otro, la educación que recibiste con la que ahora percibes, un piso con otro piso…), no siempre acertamos. Pero parece que es inevitable comparar para
saber qué valor daremos a algo.

Del libro: El arte de pensar

Es difícil ser excepcional en una empresa mediocre. Sally Hogshead

Al igual que todos los buenos maestros, los entrenadores de los All Blacks son estudiantes, no solo del juego, sino también de la naturaleza humana. Como a todos los buenos maestros, les encanta aprender.

Del libro: Legacy

Mucha gente se cree que concentrarse significa decir que si a la cosa en que te concentras, pero no significa eso en absoluto. Significa decir que no a las otras cien buenas ideas que están ahí. Debes elegir con mucho cuidado. Steve Jobs

¿Cuándo fue la última vez que te preguntaste qué querías ser en la vida? Pues pregúntatelo otra vez. Ahora. Tom Peters