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Un buen jefe dedicado a «jefar» de verdad es la opción mas eficaz, rentable y operativa. Y cuidado con la tentadora tendencia a gestionar equipos on-line, así el jefecillo está más lejos y tiene servido eludir su papel. Los valores, la cultura empresarial, la sensación de pertenencia en un equipo, el liderazgo, la sincronización o el calor humano NO PASAN POR LA RED. Solo funcionan cara a cara, codo con codo. si de delega todo al contacto electrónico pronto dejará de haber verdadero equipo, cuanto más solo una «red más».

Del libro: el jefe que no contaba chistes y el empleado que nunca se reía.

El fundador de Amazon, Jeff Bezos, compartió su obsesión con mantener a su compañía en el día 1, término que usa para identificar la actitud del primer día, las ganas de hacer cosas nuevas. Lo considera clave para evitar caer en la inercia o, como él lo llama, el día 2. Para Bezos estar en el día 1 significa estar siempre en modo empresa emergente (startup): «por muy grande que uno sea, el objetivo es pensar como si la empresa se hubiera fundado ayer; el día 2 es estancamiento, seguido de irrelevancia, seguido de un doloroso declive, seguido de la muerte».

Del libro: La empresa camaleón

No se trata de trabajar más. Se trata de trabajar más sobre cómo trabajar de manera mas inteligente. Scott Marker

Una de las definiciones más usadas para hablar de innovación frente a la creatividad es la de William j Coyne: la creatividad es pensar en ideas nuevas y apropiadas, mientras que la innovación es la aplicación con éxito de las ideas dentro de una organización. La creatividad es el concepto y la innovación el proceso.

La innovación no es un destino, es el viaje, un viaje constante. No es un hecho aislado y puntual para crear un producto o servicio, es una actitud. Insistimos, innovar no es una moda, tenemos muchos ejemplos a lo largo de la historia que respaldan su influencia en importancia. La innovación ha estado siempre con nosotros y ha ido evolucionando.

Del libro: La empresa camaleón

Sin ir más lejos, los datos dejan en evidencia la rapidez con la que se suceden hoy los cambios y la dificultad que tienen las compañías para sobrevivir. En 1958 las quinientas empresas de mayor tamaño de Estados Unidos que cotizaban en el índice S&P5OO permanecían en él una media de 61 años; actualmente esta permanencia ronda los 18 añoos y la previsión para 2025 es de 15.

Dile al Abogado del Diablo de la habitación que se vaya al infierno.

Un Abogado del Diablo autoproclamado se entromete en cada junta y, en el momento en que la decisión final está por concluir,  dice con el ceño fruncido, “Déjenme ser el Abogado del Diablo.” Siempre se van al lado opuesto y discuten hasta ser molestos. Esa persona es la instigadora del manoseo de grupo y la parálisis analítica que asfixia y sofoca cualquier idea original, todo en nombre del mismo pensamiento cuidadoso y conservador. Cualquier idea creativa está en peligro con un Abogado del Diablo en el cuarto. Cuidado.

El primer deber de toda persona al frente de un equipo es dar ejemplo, lo que significa ser el primero en todo. No se puede exigir a los demás si uno no es capaz de exigirse a sí mismo antes.

A veces —muchas veces— cuando nos fijamos en personas que han llegado lejos en la vida, sólo somos capaces de vislumbrar la cara amable de esa realidad: éxito, dinero, fama, reconocimientos o estatus, entre otros. Pero todo tiene dos caras, y gobernar es un ejercicio de alta responsabilidad —con uno mismo y con los demás— y de gran compromiso —con el proyecto— que supone un elevado desgaste personal, emocional y físico. La implicación del equipo es proporcional a la implicación de quienes ocupan los puestos más altos de una organización. No hay que olvidar que el compromiso es una carretera de doble sentido, y para que otros den lo mejor de sí mismos y reflejen aquellos comportamientos que queremos promover, nosotros tenemos que mostrarles previamente el camino con esos mismos comportamientos que queremos potenciar. Todo directivo está obligado siempre —repetimos, siempre— a ir un paso por delante de su tropa. Otra cosa sólo tiene un recorrido de corto alcance.

Lobo solitario vio a un coyote con un pájaro en la boca. Para que no se lo comiera le dio un trozo de bisonte que había cazado. El coyote ni se lo pensó, soltó el pajarillo para devorar el solomillo de bisonte. Lobo Solitario recogió al malherido pajarillo para cuidarlo porque eran animales sagrados. mientras lo reanimaba notó una presencia por detrás. Giró al cabeza y vio al mismo coyote, ¡pero esta vez con dos pajarillos!

Del libro :Cómo liderar hoy de Alejandro Hernández

La eficiencia consiste en hacer las cosas de manera correcta sin desperdiciar tiempo, es decir, aprovechar al máximo cada minuto, sin distracciones, con atención plena.
La eficacia es poner el foco en lo realmente importante para lograr los resultados esperados, es hacer las cosas correctas, o sea, las que tocan. Por lo tanto, la persona productiva trabaja sin distracciones, con atención plena y, además, asigna ese tiempo de calidad a lo realmente determinante para obtener los resultados deseados. Es hacer lo correcto de manera correcta. Y cuando uno es eficiente y eficaz logra ser productivo.

Del libro: Lidérate: el método FASE

En este punto hemos encontrado a su equipo muy escorado hacia las capacidades de presente: optimización, benchmarking, control de gestión, gestión de la estructura, formación etc. Por el contrario, detectamos muchas deficiencias en capacidades de futuro: co-creación, interpretación de tendencias emergentes, visualización de posibles escenarios competitivos, la capacidad de imaginar en grupo, desarrollo de personas….

Es cierto que el día a día nos lleva a desarrollar de forma natural las capacidades de presente, y no disponer de ellas supone fracasar en el mundo competitivo en el que nos encontramos.

Pero no es menos cierto que necesitamos capacidades de futuro que nos permitan encontrar nuevas zonas para competir, menos concurridas, incluso que nos brinden un monopolio temporal. Ahí es donde están los márgenes. ¿Ha pensado alguna vez la estructura de ingresos que tendrá su cuenta de resultados dentro de 10 o 15 años? ¿Cuánto se parece la actual a la que tenía hace

10 o 15 años? ¿Qué hizo para que hoy pueda disfrutar de su estructura de ingresos?

Las capacidades de futuro tienen una dificultad añadida: el gran dictador, el  “Sr. día a día» no las requiere, no nos obliga y somos nosotros los que tenemos que desarrollarlas dedicando tiempo a algo que no es para mañana. ¡Qué difícil con la presión del trimestre!

Los equipos que no disponen de capacidades de futuro tienden a sentir una emoción, en mayor o menor grado, de resignación; esto es lo que hay. Por el contrario, aquellos que tienen sólidas capacidades de futuro tienden a sentir una emoción de ambición, ya que ante cualquier adversidad , saben poner en marcha las capacidades para burlar el destino.