Bocado de realidad. En una ocasión —comentaba un alto cargo del IESE— pregunté a Antonio sobre un asunto de mi responsabilidad, trasladándole mi inquietud sobre qué debía hacer. Valero no entró en el asunto, sólo me dijo: Es tu responsabilidad. Tú verás qué hay que hacer. Por algo eres directivo. Si tuviera que decidir yo, me bastaría con un ejército de secretarias para dirigir el IESE. Y volvió la mirada otra vez hacia su mesa de trabajo.

Era final del día. Me fui enseguida a casa. En el trayecto me asaltaban pensamientos airados. Pensaba al día siguiente decirle que no podía tratarme así y presentar mi dimisión. En casa me calmé. Al día siguiente su trato conmigo fue más cordial que nunca. Comprendí entonces cuánta razón tenía en lo que había dicho, y cambié de actitud. Nunca olvidaré esa lección profesional de menos de un minuto.

Del libro: Gestión de incompetentes

En mis empresas solo contrato a los mejores, porque no puedes tener una empresa de nivel A con gente de nivel C.

Del libro: El club de las 5 am

Es condenadamente difícil competir con alguien que disfruta con lo que hacer. Steve Pavlina
Si dejo de cobrar por hacer algo que me gusta, tendré que empezar a hacer algo que no me gusta para poder cobrar. Fernando Savater

Los objetivos cumplidos deben finalizar en un proceso de reconocimiento que discrimine a los que lo cumplen y a los que no. Es evidente que nadie te premiaría por cumplir tus funciones.

Del libro: Desmotivados = Improductivos

Ser grande o pequeño no es tanto cuestión de tamaño como de mentalidad. Muchas pequeñas empresas se gestionan con espíritu de grandes, y algunas grandes conducen a su gente como si de algo pequeño se tratara.

Del Libro: Gestión de incompetentes

Hay empresas que hacen de la relación con los proveedores una parte fundamental de su cultura. Para algunos, los proveedores son socios; para otros, son presas que exprimir. No es lo mismo ser socio que depredador. Algunas empresas utilizan su capacidad de compra para llevar a los proveedores más allá de sus posibilidades. Les dejan el aire justo para no ahogarse. Basan una parte de su beneficio en la falta de beneficio de su proveedor. Cuando hay necesidad de innovar o cuando hay necesidad de incrementar la agilidad, se encuentran a su proveedor derrotado, sin capacidad de reaccionar y, lo que es peor, con miedo. Algunos jefes de compra entienden su trabajo como si de una cadena de maltrato se tratara. No solamente aprietan en los precios, sino que hacen sentir a los demás insignificantes, prescindibles y frágiles.

Xavier Marcet

Si la innovación fuera fácil, no sería una diferencia competitiva.

Xavier Marcet

El relato de la innovación tiene su poética en números, ya sea de la
cuenta de explotación (¿Qué porcentaje de ingresos en la cuenta de explotación corresponde a productos y servicios que hace dos años no existían?) o en el número de usuarios que perciben más valor. En innovación, obras son amores.

Del libro: Esquivar la mediocridad

El mejor directivo no es el que saca muchos beneficios hoy. El mejor directivo es el
que sabe equilibrar los resultados positivos de hoy con una orientación de su empresa al futuro.

Xavier Marcet

Cómo leemos el entorno y generamos oportunidades de esta lectura de un contexto cambiante pasa a ser lo fundamental. Las oportunidades están ahí, en los cruces de conocimiento, en la interacción, en la lateralidad, están más fuera que dentro de las organizaciones. Agilidad estratégica, estrategia que aprende, innovación: son los nuevos esfuerzos para crear valor sostenidamente, es decir, valor que se regenera con la interacción con el exterior de la organización. La planificación estratégica nos daba seguridad. Planeábamos y tocaba ejecutar. Ahora toca ejecutar y aprender al mismo tiempo, no dejar de pensar, de cuestionar, de innovar. Es menos seguro, pero es fascinante y mucho más realista.

Del libro: Esquivar la mediocidad