En la actualidad, Booking.com tiene una plantilla de 20.300 empleados y unos ingresos anuales de 10.000 millones de dólares. Su web está disponible en 43 idiomas y cuenta con más de 28 millones de anuncios de alojamientos de todos los rincones del mundo. Mientras lees estas líneas, Booking.com está llevando a cabo un millar de experimentos, dirigidos y diseñados por cada uno de sus equipos de desarrollo de producto y tecnología. Consideran que es su cultura empresarial de fracasar más que la competencia lo que les ha permitido superar a sus competidores.

Si quieres incrementar tu tasa de éxito, duplica tu tasa de fracaso. Thomas J. Watson

No le declares la guerra a la realidad, invierte en cambiar percepciones. Steven Bartlett

Mientras que la mayoría de los fabricantes de coches han llamado a sus modos de conducción «confort», «estándar» y «deportivo», Tesla se ha entregado alegremente al poder del absurdo llamando a los suyos «insane» (locura), «ludicrous» (ridículo) y «ludicrous+» (ridículo+).

En 2019, los Tesla incorporaron la opción «Caraoke» (un juego de palabras entre car, coche, y karaoke) que permite a los conductores convertir su coche en, cómo no, un karaoke y, en 2015, lanzaron el famoso «Modo de defensa contra armas bio-lógicas» que protege al conductor contra este tipo de armamento. Integraron también un modo «Arcade», que convierte el vehículo en un salón recreativo sobre ruedas, e instalaron Easter eggs, que son funciones ocultas que el conductor debe descubrir, como hacer que el auto se convierta en el trineo de Papá Noel, transformar la carretera en un arcoíris y hasta hacer que el coche emita sonidos de flatulencias desde cualquiera de los asientos de pasajeros.

Del libro: Diario de un CEO

En la entrevista que le hice a Rory Sutherland, vicepresidente del grupo publicitario Ogilvy y una leyenda de la publicidad, le pregunté por este asunto y me dijo: «Demasiado a menudo, lo que le importa a la gente no es si una idea es buena o efectiva, sino si se ajusta a las ideas preconcebidas de una convención dominante. Lo nuevo pone en juego ego, estatus, empleos e identidades».

Del libro: Diario de un CEO

Cuando no entendemos algo, o a alguien, o una nueva idea o tecnología, y ese algo nuevo le planta cara a nuestra identi-dad, nuestra inteligencia o nuestra forma de ganarnos la vida, en vez de escuchar y apostar por ello —para mitigar la disonancia cognitiva— muy a menudo nos quedamos atrás y lo ataca-mos. Puede que eso nos haga sentir bien, pero un avestruz que esconde la cabeza en la arena se arriesga a que se lo coman.

Esto explica por qué las innovaciones más importantes de nuestra vida recibieron las mayores críticas cuando se presentaron por primera vez: porque amenazaron con hacer añicos el sentido de identidad, la inteligencia y el entendimiento de las personas. Por esta misma razón, hace tiempo que creo que la crítica feroz a una innovación suele ser un indicador positivo de su potencial; una señal de que vale la pena apostar por ello, de que alguien se siente amenazado y la innovación se aproxima.

Nota: el término «disonancia cognitiva» describe la tensión que experimentamos cuando nuestros pensamientos entran en conflicto con nuestro comportamiento. Ser fumador, por ejemplo, es disonante: está en conflicto con la evidencia de que fumar es sumamente nocivo. Para resolver esta tensión, el fumador debe o bien dejar de fumar o bien encontrar una forma de justificar su hábito.

Del libro: Diario de un CEO

A la gente le encanta la música; por eso nunca nos faltará trabajo.

Estas fueron las fatídicas palabras pronunciadas por el CEO de una de las cadenas de tiendas de discos más importantes del mundo mientras se asomaba por el balcón del segundo piso a su bullicioso establecimiento.

Años más tarde, su cadena global de tiendas de discos había quebrado.

Aquel hombre tenía razón: a la gente le encanta la música. Pero no le encanta tener que desplazarse durante una hora, bajo la lluvia, ni abrirse paso a través de una tienda abarrotada para hacerse con un disco de plástico por el que luego tendrá que hacer cola para pagar.

Malinterpretó lo que querían sus clientes: querían música, no discos.

La plataforma digital de música iTunes, desarrollada por Apple, había hecho su aparición en la primavera de 2003, e hizo que sus clientes, habituados a comprar discos, consiguieran – música- sin las molestias.

Del libro: «Diario de un CEO»

Crear al nuevo cuesta mucho y raramente sucede en menos de cinco o diez años.

Una empresa no podrá evolucionar, aprender y crecer de verdad si sus líderes —sobre todo el CEO— no crecen y aprenden por igual. La evolución organizativa puede quedar estancada si sus fundadores están psicológica y espiritualmente paralizados.

Los líderes conscientes son también antenas del sistema: sienten en sí mismos la interdependencia y la unidad del sistema. Gracias a esto, pueden prevenir los problemas antes de que aparezcan. Una historia de Bian Que, un médico chino que vivió hace 2.300 años, lo ilustra muy bien. Trata de tres hermanos médicos. El mayor era conocido por aplicar procedimientos espectaculares en los pacientes cuya enfermedad se encontraba en un estado avanzado, y era famoso por sus esfuerzos heroicos para salvar a los pacientes. El hermano mediano era muy bueno detectando y curando las enfermedades cuando mostraban los primeros síntomas. Se consideraba que era bueno tratando enfermedades menores y solo era famoso a nivel local. El más pequeño tenía la habilidad de detectar los síntomas más leves de una enfermedad y curar al paciente antes de que sintiera nada. No se le tenía en mucha consideración y era prácticamente desconocido, pero salvó muchas más vidas que sus dos hermanos.