Amo el concepto “quemar las naves”.
La definición del concepto es una estrategia militar de Hernán Cortés (siglo
XVI d.C.), pero parece que el primero en aplicarla fue Alejandro Magno (siglo III a.C.). Imagina la situación: las tropas de Alejandro Magno arriban a la costa Fenicia, y al llegar Alejandro Magno calcula que sus enemigos le triplicaban en número, es decir, que la proporción es de tres a uno a favor del enemigo. De entrada, estaba derrotado, a no ser que multiplicase por 100% la motivación de sus tropas. Y eso hizo.
Alejandro Magno desembarcó y acto seguido mandó quemar todas las naves.
El líder macedonio reunió a sus tropas mientras la flota ardía. Allí mismo les arengó con la necesidad de vencer. Si no ganaban la batalla, no volvían a casa. Alejandro, rey de Macedonia, argumentó a sus generales: “Esta es la única razón por la que debemos vencer: cuando volvamos será en los barcos de nuestros enemigos». El mensaje era claro: vitoria o muerte.

Del libro: Tu mentor de negocios

Trabajar no es solamente echar unas horas. Trabajar es dar resultados de acuerdo con una función corporativa, es adaptarse y es aprender. El management humanista procura que trabajar forme parte de la vida plena de las personas, que la vida en mayúsculas no sea solamente lo que pasa fuera de nuestras profesiones.

Una vida profesional plena tiene el aprendizaje como hilo conductor. Hay algo que resulta fundamental, en la competencia profesional, la capacidad de aprender, la capacidad de operativizar lo aprendido y la capacidad de desaprender.

En un mundo donde la configuración de las empresas cambia,  en el que el trabajo conlleva cambios más frecuentes y en el que la tecnología nos reta constantemente en la carrera por aportar valor, las empresas deben ser verdaderos ecosistemas de aprendizaje. Todo ello no es posible con profesionales estancados. La evolución de una empresa es la evolución de su gente.

Del libro: Management humanista

Los directivos en España se puntúan a sí mismos por encima del 7, pero apenas otorgan un 5 a quienes les mandan.

Del libro: Gestionar sin prisas

La música de la innovación suena en todas partes. Pero en la práctica tener resultados de futuro basados en ella continúa siendo muy difícil. Durante los años 2021 y 2022 en lead to change hemos hecho una investigación con 100 empresas de barcelona y su entorno metropolitano, la mayoría de ellas medianas o grandes. Conclusión: los resultados sobre innovación todavía no son alentadores.

Un tercio de las empresas están todavía en una fase de innovación retórica. Esto quiere decir que aparece en todos sus documentos y sus discursos y luce en letras de molde en la página web, no obstante, en la práctica, no pasa nada serio con ella. Otro tercio no solamente habla de innovación, sino que ha tomado iniciativas significativas(crear un equipo con una dirección de innovación, tener un modelo de innovación con una gobernanza establecida), pero todavía no obtienen resultados. Es decir, su índice de vitalidad (los ingresos y los beneficios que en su cuenta de explotación provienen de proyectos de innovación de los últimos dos o 3 años) es todavía insignificante. El último tercio no solamente habla de innovación y despliega iniciativas al respecto, también obtiene resultados

Del libro: Management Humanista

Si no es el futuro lo que ocupa el tiempo de los altos directivos, ¿ qué es lo que lo ocupa? En dos palabras, la reestructuración y la reingeniería. Aunque la reducción de costes y la reestructuración de los procesos centrales son tareas legítimas e importantes, tienen más que ver con el apuntalamiento de los negocios actuales que con la creación de los sectores del futuro.

No sustituyen a la tarea de imaginar y de crear el futuro. Ni garantizan un éxito continuo si la empresa no regenera sus estrategias centrales. Toda empresa que tenga éxito en la reestructuración y la reingeniería, pero no cree los mercados del futuro, se encontrará como en una noria, tratando de superar los márgenes y beneficios permanentemente menguantes de los mercados del pasado.

Del libro: Management humanista

Chester I. Barnard apuntaba en The function of executive, que “La tarea directiva principal es tomar decisiones”, y nosotros añadimos “sin contar con todos los datos”; porque como se nos subraya aquí, “el día que tomemos decisiones en la certidumbre seremos reemplazados por máquinas”.

El management es un esfuerzo de inspiración para que cada empresa, cada líder, cada directivo definan caminos genuinos para alcanzar sus objetivos y desplegar su propósito. Si hubiera una forma única de gestionar no tendríamos trabajo. Todo sería previsible y podrían encargarse de las máquinas de esta tarea. No es así. El management es pensamiento y, sobre todo, acción.

Lo que sí podemos afirmar es que sin las personas idóneas los resultados son mucho más difíciles.

Del libro: Management humanista

Los diagnósticos sirven para tomar decisiones, pero los sobrediagnósticos sirven para no tomar decisiones.

Xavier Marcet

Los empresarios chinos también tienen un talento particular. El perfil es particular y distinto al de los emprendedores europeos y latinos. La característica principal es que son trabajadores que no se cansan, con objetivos claros y llevados a postergar la gratificación para lograr las metas.

Mientras la cultura occidental es a corto plazo y consumista, los chinos piensan a largo plazo y son ahorradores. Trabajan mucho y guardan. Es un modo que les permite comenzar desde abajo y crear imperios empresariales.

Ellos saben que el éxito viene de la mano del esfuerzo, de mucho trabajo, por eso cuando comienzan, trabajan con todo su esfuerzo.

Para un chino que apenas llega a otro país, los primeros años son difíciles porque comienzan desde abajo y tienen que esforzarse mucho. Sin embargo,

aun sabiendo que están en la base de la montaña, saben que quieren escalar hasta la cima.

En los primeros años solo se dedican a ahorrar, dejan de lado divertirse y los ratos de ocio. Los chinos son cooperadores entre ellos, crean lazos que permiten que prosperen en escenarios difíciles y apoyan las inversiones a largo plazo.

Estos son unos consejos que puedes utilizar para poder gestionar las finanzas como un chino:

Empezar cuanto antes. Mientras en Occidente se posterga constantemente, los chinos comienzan un negocio sin darle muchas vueltas al asunto.

Hay que hacer uso del desapego, cuando un negocio tiene problemas, simplemente se cambia, se adapta a los cambios, a las tendencias nuevas y a las novedades del entorno y no se insiste en mantener algo que no da frutos.

La competencia es saludable, no es algo que moleste a los chinos, al revés, para ellos es parte del juego, cuando un nicho tiene mucho potencial, entonces todos se lanzan a por él.

Tienen ambición, siempre están buscando expandir los negocios y abrir otros nuevos.

Tienen el personal correcto, ellos prefieren trabajar con personas que tienen cualidades eficientes y compromiso, por eso contratan personas de su nacionalidad porque saben que su cultura les hace ser más autoexigentes.

Pagan como es debido sus impuestos, les gusta que les traten con igualdad por las leyes donde operan, no buscan que les otorguen algún beneficio o régimen especial. Buscan hacer las cosas por la vía legal y con ética porque saben que de este modo los negocios se sostienen.

Los chinos se apoyan unos a otros, prefieren iniciar los negocios con capital que viene de la familia y los amigos, en vez de pagar intereses a las entidades financieras.

Están buscando siempre oportunidades de negocios, cuando un nicho se satura, buscan otros. Así de fácil.

Así son las disciplinas complejas. Muchas formas de la música occidental se crean a partir de siete notas. Una de las estructuras más complejas que se conocen, el ADN, que está hecho de cinco elementos básicos: carbono, oxígeno, hidrógeno, nitrógeno y fósforo. Todas las matemáticas derivan de 2 operaciones básicas. La complejidad únicamente se puede explicar a partir de una enorme simplicidad. Tendrás que descomponer la complejidad en sus bloques fundamentales, solo así entenderás los sistemas complejos. Uno debería siempre intentar entender y descubrir los bloques elementales o fundacionales de los sistemas complejos.

La innovación no tiene nada que ver con cuántos dólares has invertido en I+D. Cuando Apple apareció con el Mac, IBM gastaba al menos cien veces más en I+D. No es un tema de cantidades, sino de la gente que posees, cómo les guías y cuánto obtienes.