Cyrill Northcote Parkinson trabajaba para el gobierno británico y observó que, a medida que el imperio iba disminuyendo de tamaño en las colonias, los empleado públicos iban en aumento, es decir, había muchos mas funcionarios de los que se necesitaban. Concretamente, aumentaban entre un 5 y un 7 por ciento cada año, independientemente del trabajo que hubiese.

Escribió un libro donde enunció sus famosas leyes de Parkinson:

1. El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización.
2. Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos.
3. El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia.

Fuente: Libro superpoderes del éxito para gente normal.

¿Qué es lo primero y lo último que miramos al empezar y al acabar el día: el teléfono móvil o a la persona amada?

Del libro: Gestionar sin prisas.

Ante las incertidumbres exteriores, es más necesario que nunca reforzar las certidumbres interiores. Gabriel Ginebra

Amo el concepto “quemar las naves”.
La definición del concepto es una estrategia militar de Hernán Cortés (siglo
XVI d.C.), pero parece que el primero en aplicarla fue Alejandro Magno (siglo III a.C.). Imagina la situación: las tropas de Alejandro Magno arriban a la costa Fenicia, y al llegar Alejandro Magno calcula que sus enemigos le triplicaban en número, es decir, que la proporción es de tres a uno a favor del enemigo. De entrada, estaba derrotado, a no ser que multiplicase por 100% la motivación de sus tropas. Y eso hizo.
Alejandro Magno desembarcó y acto seguido mandó quemar todas las naves.
El líder macedonio reunió a sus tropas mientras la flota ardía. Allí mismo les arengó con la necesidad de vencer. Si no ganaban la batalla, no volvían a casa. Alejandro, rey de Macedonia, argumentó a sus generales: “Esta es la única razón por la que debemos vencer: cuando volvamos será en los barcos de nuestros enemigos». El mensaje era claro: vitoria o muerte.

Del libro: Tu mentor de negocios

Trabajar no es solamente echar unas horas. Trabajar es dar resultados de acuerdo con una función corporativa, es adaptarse y es aprender. El management humanista procura que trabajar forme parte de la vida plena de las personas, que la vida en mayúsculas no sea solamente lo que pasa fuera de nuestras profesiones.

Una vida profesional plena tiene el aprendizaje como hilo conductor. Hay algo que resulta fundamental, en la competencia profesional, la capacidad de aprender, la capacidad de operativizar lo aprendido y la capacidad de desaprender.

En un mundo donde la configuración de las empresas cambia,  en el que el trabajo conlleva cambios más frecuentes y en el que la tecnología nos reta constantemente en la carrera por aportar valor, las empresas deben ser verdaderos ecosistemas de aprendizaje. Todo ello no es posible con profesionales estancados. La evolución de una empresa es la evolución de su gente.

Del libro: Management humanista

Los directivos en España se puntúan a sí mismos por encima del 7, pero apenas otorgan un 5 a quienes les mandan.

Del libro: Gestionar sin prisas

La música de la innovación suena en todas partes. Pero en la práctica tener resultados de futuro basados en ella continúa siendo muy difícil. Durante los años 2021 y 2022 en lead to change hemos hecho una investigación con 100 empresas de barcelona y su entorno metropolitano, la mayoría de ellas medianas o grandes. Conclusión: los resultados sobre innovación todavía no son alentadores.

Un tercio de las empresas están todavía en una fase de innovación retórica. Esto quiere decir que aparece en todos sus documentos y sus discursos y luce en letras de molde en la página web, no obstante, en la práctica, no pasa nada serio con ella. Otro tercio no solamente habla de innovación, sino que ha tomado iniciativas significativas(crear un equipo con una dirección de innovación, tener un modelo de innovación con una gobernanza establecida), pero todavía no obtienen resultados. Es decir, su índice de vitalidad (los ingresos y los beneficios que en su cuenta de explotación provienen de proyectos de innovación de los últimos dos o 3 años) es todavía insignificante. El último tercio no solamente habla de innovación y despliega iniciativas al respecto, también obtiene resultados

Del libro: Management Humanista

Si no es el futuro lo que ocupa el tiempo de los altos directivos, ¿ qué es lo que lo ocupa? En dos palabras, la reestructuración y la reingeniería. Aunque la reducción de costes y la reestructuración de los procesos centrales son tareas legítimas e importantes, tienen más que ver con el apuntalamiento de los negocios actuales que con la creación de los sectores del futuro.

No sustituyen a la tarea de imaginar y de crear el futuro. Ni garantizan un éxito continuo si la empresa no regenera sus estrategias centrales. Toda empresa que tenga éxito en la reestructuración y la reingeniería, pero no cree los mercados del futuro, se encontrará como en una noria, tratando de superar los márgenes y beneficios permanentemente menguantes de los mercados del pasado.

Del libro: Management humanista

Chester I. Barnard apuntaba en The function of executive, que “La tarea directiva principal es tomar decisiones”, y nosotros añadimos “sin contar con todos los datos”; porque como se nos subraya aquí, “el día que tomemos decisiones en la certidumbre seremos reemplazados por máquinas”.

El management es un esfuerzo de inspiración para que cada empresa, cada líder, cada directivo definan caminos genuinos para alcanzar sus objetivos y desplegar su propósito. Si hubiera una forma única de gestionar no tendríamos trabajo. Todo sería previsible y podrían encargarse de las máquinas de esta tarea. No es así. El management es pensamiento y, sobre todo, acción.

Lo que sí podemos afirmar es que sin las personas idóneas los resultados son mucho más difíciles.

Del libro: Management humanista

Los diagnósticos sirven para tomar decisiones, pero los sobrediagnósticos sirven para no tomar decisiones.

Xavier Marcet