¿Se ha dado cuenta de que «Por probar que no quede» es siempre la decisión correcta?

Del libro: Las pequeñas grandes cosas

Conocí a un caballero que ha tenido muchísimo éxito en el negocio del capital de inversión. después de oír una de miss conferencias, cogió un avión para cenar conmigo.

¿Qué te hace sentir bien en la vida?- le pregunté.

Aunque soy bastante famoso por las donaciones que hago a la Universidad donde estudié, de lo que me siento más orgulloso es de mi programa de becas deportivas para minorías.

¿A cuántas personas ayudas cada año con ese programa? le dije.

A unas seis u ocho.

¿Cuántos empleados trabajan en tus empresas?

Unos cien mil.

¿ Me estás diciendo que te sientes orgulloso de ayudar a seis u ocho personas ajenas a la empresa pero que las cien mil personas que trabajan para ti todos los días, cuyas vidas y estado de ánimo dependen del modo en que se les trata a diario, son solo medios para hacerte rico?

En un primer momento no supo qué responderme. Al final de la conversación, que se extendió durante más de 3 horas, me dijo:

Ahora lo entiendo. Creía que estaba trabajando para poder hacer cosas buenas. Tú haces cosas buenas mientras trabajas.

Del libro: Todo el mundo es importante

La necesidad de estar pegados al cliente para ser su socio de futuro. No queremos ser solamente sus proveedores, quisiéramos ser sus socios de futuro. Pero el futuro no se concreta si vas 20 pasos por detrás, el futuro consistente es el que va medio paso por delante.

Cuando vamos dos pasos atrás, se requiere un esfuerzo enorme para recuperar la atención y la confianza de los clientes

Xavier Marcet

Las aerolíneas American y Southwest celebraban sus respectivas juntas anuales el mismo día de 2009 en la ciudad de Dallas, donde las dos compañías tienen su sede central. APA, la Allied Pilot Association, montó un piquete de protesta contra American. La reunión de Southwest homenajeaba a su fundador Herb Kelleher, quien se jubilaba después de treinta y siete años. Le pidieron que desvelara sus secretos de éxito, a lo que contestó con brevedad:

Hay que tratar a los empleado como si fueran clientes.

Al señor Kelleher se le ha hecho muchas veces la misma pregunta… y siempre ha contetado con las mismas palabras. Ni una más.

(Se me olvidó comentar que el mismo día que la APA protestó contra American, el sindicado de pilotos de Southwest publicó una página entera en USA Today agradeciendo a Herb sus años de dedicación y apoyo al sindicato y pilotos. Un contraste impresionante, ¿Verdad?)

Del libro: Las pequeñas grandes cosas.

Hay dos maneras de llegar a la copa de un roble. Una es sentarse en una bellota y esperar … la otra es trepar hasta allí. Kemmons Winsol

Hoy son más frecuentes los avances en velocidad que en contenido. Llegamos antes, aunque no está claro que mejor, ni siquiera que atinemos en el destino adecuado. Tenemos acceso a más información, que no necesariamente equivale a comprendernos mejor a nosotros mismos y al mundo circundante. Podemos medir casi todo, aunque dudamos de nuestra autentica dimensión. Controlamos datos, no así las emociones. Desarrollamos ciencias exactas y olvidamos que las personas no responden a tal calificativo. Abusamos de reloj y olvidamos la brújula.

Del libro: Comunica o no ser

• Estudie cuidadosamente, mucho más de los que haría normalmente.
• Reúnase a diario , que sea la primera cosa que haga por la mañana, con su equipo para hablar de todo y revisar lo que se da por sentado. Reuniones de 15-30 minutos, no más.
• Imagine miles de escenarios posibles, pruébelos, deles mil vueltas, a corto plazo, a largo plazo, previendo desarrollos razonables y totalmente desquiciados.
• Gestión itinerante. Paséese. Compruebe las actitudes. Sea visible. Visible. Visible.
• Comunique en exceso.
• Haga ejercicio físico. Fomente el ejercicio entre su equipo.
• Subraye la excelencia en cada transacción.

Del libro: Las pequeñas grandes cosas.

La innovación en una empresa es lo nuevo que se vende. Lo demás, por muy bien intencionado que sea, es poesía en movimiento.

Xavier Marcet

Starbucks pasa por dificultades, pero como dice la gente, ya nos gustaría a todos tener los problemas de Howard Schultz, un tipo que convirtió una taza de café java en un negocio con más de diez mil tienda emblemáticas por todo el mundo.

Es indudable que dirigir una organización internacional del tamaño de Starbucks no es tarea fácil, y el personal es de lo mejor que hay y tienen toneladas de datos. Aun así, el jefe, el señor Schultz, intenta (y suelo conseguirlo) visitar- quítese el sobrero- 25 tiendas por semana.

Tiene la convicción de que hay que ver las cosas de cerca para saber qué pasa de verdad.

Del libro: Las pequeñas grandes cosas.