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El consenso mata la innovación, la espontaneidad, la frescura y suele acabar con el emprendimiento. Los comités no se diseñaron para tomar decisiones disruptivas, sino para buscar la eficiencia operacional.

Del libro: Libertarios

Puedes mejorar tus competencias y habilidades; pero debes tener en cuenta las de tus competidores. Un modelo que funcionó antes no tiene que funcionar ahora. Siempre se debe cuestionar todo en una empresa porque no todo será eterno. 

El sentido de urgencia va ligado a la toma de decisiones rápidas. La velocidad de reacción y de acción es hoy en día un valor determinante. Si se cuestiona mucho, se pierden la eficacia y la oportunidad: la rapidez en la decisión es el factor diferencial en las organizaciones exitosas. Del pez mas grande se come al mas chico hemos pasado al pez mas rápido se come al mas lento: es mejor ser primero que ser el mejor, porque ser mejor es subjetivo en el mundo empresarial.

Del libro No limits

Con la responsabilidad gestionamos lo que depende de nosotros, la persecución de objetivos que nos hemos marcado.

Con la capacidad de aguante gestionamos lo que no depende de nosotros, es decir, la adversidad.

Del libro: Todo se puede entrenar

KAIZEN es que pensemos en mejorar un poquito solamente, pero:

• TODOS LOS DÍAS
• TODAS LAS PERSONAS
• EN TODAS LAS ÁREAS DE LA EMPRESA

Talento es la capacidad de desarrollar una aprendizaje. Cuanta más capacidad tiene uno de aprender una disciplina, mayor talento tiene. El que tiene talento encuentra el camino que conduce a sus objetivos. El que tiene talento es el que se da más oportunidades. El que tiene talento es, sobre todo y lo repito, el que tiene mas capacidad de aprender y tiene su propio límite alejado.

Del libro: Todo se puede entrenar

Nuestros genes determinan nuestra felicidad en un 50%. Por otro lado, el 10% está determinada por las circunstancias que te rodean. Y el 40% restante está desencadenado por las actividades que hacemos a diario.

¿Qué significa esto para nuestras empresas? Tenemos la posibilidad de influir hasta en un 50% en la felicidad de las personas de nuestra organización. Para eso hay que trabajar en las circunstancias que rodeas a nuestros empleados y las actividades que hacer en su día a día.

Del libro: Happy employee experience

La peor modalidad de interrupción son las reuniones. Estas son las razones:

• Suelen centrarse en palabras y conceptos abstractos, no en cosas reales.
• Suelen transmitir una cantidad infinitamente pequeña de información por minuto.
• Suelen salirse del tema con enorme frecuencia.
• Exigen una preparación para la cual la mayoría de la gente no tiene tiempo.
• Suelen tener un temario tan vago que casi nadie sabe el objetivo.
• Suelen incorporar al pesado de turno que se encarga de hacer perder el tiempo a los demás sin ningún sentido.
• Las reuniones se reproducen. Una reunión lleva a otra, que a su vez lleva a otra…

Otra desgracia añadida es que las reuniones se planifican como si fueran un programa de televisión. Te reservas entre media hora o una hora porque es así como las agendas informatizadas funcionan (no verás a nadie que planifique una reunión de siete minutos en el Outlook). Mala suerte.
Si en realidad con siete minutos se puede alcanzar el objetivo de la reunión, ese sería el tiempo que se debería emplear. No conviertas siete minutos en treinta.
Si lo piensas, el coste real de una reunión es enorme. Pongamos que has planificado una reunión de una hora con diez personas. Esto en realidad significa una reunión de diez horas, no de una. Estás intercambiando diez horas productivas por una hora de reunión. Y además el coste real total se aproximará a las quince horas, si tomamos en consideración costes de cambiar de registro mental que representa delo que uno está haciendo, desplazarte a otro lugar para la reunión y volver a retomar lo que se había dejado antes.
¿Puede resultar aceptable en alguna ocasión intercambiar diez o quince horas productivas por una reunión de una hora? Quizás en alguna ocasión lo sea. Pero es un precio muy alto para pagar. Si se valoran desde un puro análisis de costes, las reuniones de este tipo se convierten en un pasivo, no en un activo. Piensa en el tiempo que estás perdiendo realmente y pregúntate si vale la pena.

Si al final decides que es absolutamente necesario convocar una reunión intenta que ese tiempo sea lo más productivo posible siguiendo estas normas:

• Marca un tiempo límite. Cuando se acabe, la reunión se disuelve. Punto final.
• Convoca al menor número de personas posible.
• Ten un orden del día claro.
• Abre la reunión con un problema específico.
• Convoca la reunión en el lugar del problema, no en la sala de reuniones. Menciona temas reales y propón cambios reales.
• Concluye con una solución y determina un responsable de la misma.

Del libro: Reinicia