El sesgo de exceso de confianza es la tendencia a sobreestimar nuestras habilidades y talento, creyendo que somos mejores de lo que realmente somos.

 
Si la falta de confianza de los miembros de tu equipo puede representar un problema y, por ello, debemos intentar construir confianza con y entre las personas con las que interactuamos, dentro y fuera de la organización, el exceso de confianza no es tan solo un problema, sino que puede convertirse en nuestro mayor enemigo a la hora de desarrollar nuestra mentalidad de líder.

 
Debido a lo habitual de este sesgo en todos nosotros, la mayoría creemos no estar afectados por un exceso de confianza, más bien tendemos a pensar que en nuestro caso es todo lo contrario; sin embargo, los trabajos de investigación nos muestran que no es así.

 
Como seres humanos, nos gusta sentirnos bien con nosotros mismos. Odiamos sentirnos inferiores a los demás, incluso sentir que somos una persona «promedio». Queremos pensar que estamos por encima de la media para sentirnos lo mejor. El problema es que nos consideramos parte de la minoría que hace las cosas mejor que los demás, incluso cuando somos un desastre en esas cosas.

 
•   El 65 % de los norteamericanos se consideran por encima del promedio mundial en términos de coeficiente intelectual.

•   El 84 % de los franceses creen que son mucho mejores amantes que la media de los ciudadanos del mundo.

•   El 93 % de las personas encuestadas en más de veinte países piensan que son mucho mejores conductores que el promedio.

•   El 87 % de los estudiantes de MBA en Stanford calificaron su rendimiento académico por encima de la media nacional.

 
Como puedes ver, todos nos creemos mejores de lo que realmente somos.

 
Ya seas un estudiante de MBA, un conductor, un amante o el CEO de una empresa, estás afectado por un exceso de confianza en tus habilidades, aunque no lo creas.

Del libro: Liderazgo imperfecto

Un directivo que considera que la mitad de sus colaboradores son incompetentes es, seguro, un incompetente.

Del libro: Gestión de incompetentes

 
Continuando en el sector de la construcción, el Boston Big Dig es una autopista que atraviesa el corazón de Boston. La planificación de este megaproyecto sufrió del mismo optimismo poco realista que la Ópera de Sídney. El proyecto estaba programado para completarse en 1998, con un coste de dos mil ochocientos millones de dólares. La construcción se completó con ocho años de retraso y un coste de quince mil millones de dólares.

Del libro: Liderazgo imperfecto

Si no es difícil al principio, no se trata de un verdadero cambio.

Del libro : el club de las 5 am

 
Quizás no lo sepas, pero el edificio de la Ópera de Sídney, tan popular e icónico, que atrae a millones de turistas cada año y ha aparecido en decenas de películas debido a la belleza de su estructura, fue un completo desastre en términos de proyecto.

 
Se estimó que la obra se completaría en cuatro años y tendría un coste de siete millones de dólares australianos. ¿Adivina cuánto tiempo llevó la construcción y cuánto costó? Llevó un total de catorce años y tuvo un coste final de ciento dos millones de dólares australianos, casi quince veces más de lo estimado.

 
Este ejemplo se replica a lo largo y ancho del planeta. En España son innumerables los ejemplos de este tipo de desviación, aunque, analizando los niveles de corrupción de nuestros líderes políticos en las últimas décadas, no sé si la razón de esas desviaciones presupuestarias se corresponde tanto con un exceso de confianza a la hora de presupuestar como con la intención de inflar los presupuestos para cobrar comisiones, por lo que nos quedaremos con el ejemplo de Sídney por ahora.

Del Libro: Liderazgo imperfecto

Ver claramente cuando se mira, oír correctamente cuando se escuchan pensar cuando se habla, informarse cuando duda, ser respetuoso cuando sirve, estar en calma ante el desafío, considerar las consecuencias de sus decisiones, producir resultados cuando trabaja y hacer lo correcto cuando actúa.

La IA ha sido descrita por el CEO de Google, Sundar Pichai, como «más importante que el fuego o la electricidad» en términos del impacto que tendrá en la civilización humana.

Hay una gran diferencia entre estar ocupado y ser produtivo.

Del libro: El club de las 5am

En las enfermedades del espíritu leves, el médico ensaya ante todo ligeras variaciones en el régimen ordinario, regula el orden de comidas, de bebidas, de ejercicios, y procura robustecer la salud cambiando solamente la manera de vivir; en seguida observa la eficacia del régimen, y si no responde suprime o cercena algo; si tampoco eso produce resultados, prohíbe toda comida y alivia al cuerpo con la dieta; si todos estos cuidados son inútiles, hiere la vena y pone mano en los miembros que podrían corromper las partes inmediatas y propagar el contagio (…) Así también, el depositario de las leyes, el jefe de una ciudad, deberá, por cuanto tiempo pueda, no emplear en el tratamiento de los espíritus otra cosa que palabras, y éstas blandas, que les persuadan de sus deberes, ganen los corazones al amor de lo justo y de lo honesto, y les hagan comprender el horror al vicio y el valor de la virtud; enseguida empleará lenguaje más severo, que sea advertencia y reprensión; después acudirá a los castigos, pero éstos leves y revocables, no aplicando los últimos suplicios más que a los crímenes enormes, con objeto de que nadie muera sino aquel que, muriendo, tiene interés en morir. (Séneca, De la ira)

Del libro: Gestión de incompetentes

Bocado de realidad. En una ocasión —comentaba un alto cargo del IESE— pregunté a Antonio sobre un asunto de mi responsabilidad, trasladándole mi inquietud sobre qué debía hacer. Valero no entró en el asunto, sólo me dijo: Es tu responsabilidad. Tú verás qué hay que hacer. Por algo eres directivo. Si tuviera que decidir yo, me bastaría con un ejército de secretarias para dirigir el IESE. Y volvió la mirada otra vez hacia su mesa de trabajo.

Era final del día. Me fui enseguida a casa. En el trayecto me asaltaban pensamientos airados. Pensaba al día siguiente decirle que no podía tratarme así y presentar mi dimisión. En casa me calmé. Al día siguiente su trato conmigo fue más cordial que nunca. Comprendí entonces cuánta razón tenía en lo que había dicho, y cambié de actitud. Nunca olvidaré esa lección profesional de menos de un minuto.

Del libro: Gestión de incompetentes