El entrenador debe añadir presión a sus jugadores. De nada sirve entrenar con un triciclo si vas a competir con una bicicleta.

Del libro: Decisiones vitales

En cualquier momento dado, la mayoría de las cosas están inmóviles. Sujetas a su sitio por un equilibrio de poderes entre las fuerzas que promueven el cambio y las que se oponen a él. El cambio se produce cuando las fuerzas opuestas a él se debilitan, o las que lo promueven se fortalecen. Dependiendo de lo rápidamente que estas fuerzas disminuyan o aumenten, el cambio será lento y gradual, o revolucionario.

Las empresas gastan miles de millones en investigación y desarrollo, sólo para encontrarse con que los nuevos productos rompedores surgen por casualidad. Citando al novelista Samuel Butler: Todas las invenciones que contiene el mundo no fueron descubiertas por la razón ni por el cerebro, pero pasan por ser de aquellos que tuvieron la fortuna de dar con ellas por error o por descuido.

Raras veces el origen de las ideas proviene de planes y procedimientos; es mas fácil que provengan de errores, pronósticos equivocados y una experimentación que no ha dado en el blanco.

Dirigir un negocio día a día es una cuestión de claridad. Saber qué es necesario hacer, quien tiene que hacerlo, cuando y donde.

El profesor Don Sull, de la London Business School, ha llevado un paso mas lejos esta idea de las compañías solidificadas y ha acuñado la frase «inercia activa» para describir por qué algunas no consiguen adaptarse al cambio de condiciones y mueren. «La inercia activa es la condición de hacer lo que siempre has hecho, y hacerlo bien, pero sigues recto en una curva de la carretera. No es lo que haces lo que te causa problemas; es seguir haciendo lo que siempre has hecho».

Vi lo tres grupos en acción en una reciente conferencia en la que utilizaron balones de Pilates, en lugar de sillas, para sentarse. Algunas personas entraron en la sala y se lanzaron de inmediato a hacerse con un balón y empezar a botar. Eran los que amaban los cambios, los que medran ante lo inesperado. Sin importar qué nuevas ideas tengan delante, su reacción siempre será un entusiasta «¡Sí, a por ello!! Un segundo grupo entró y se quedó mirando las pelotas con incomprensión, incluso enfado. Eran los que detestan el cambio. Cruzaron a toda prisa la sala y se sentaron en la única fila de sillas disponibles al fondo. No importa lo buena que sea la idea, los que detestan los cambios nunca se adaptarán a ella.

No obstante, la absoluta mayoría de los presentes en aquel acontecimiento se pueden clasificar como reacios al cambio. Entraron, se cruzaron de brazos y esperaron. Parecían interesados en sentarse en una pelota de Pilates, pero no querían ser los primeros en ocupar una. Así, que se quedaron allí, sin hacer nada. No obstante, cuando una masa critica de amantes de los cambios habían tomado asiento, los reacios al cambio no pudieron esperar mas para hacerse con una pelota y unirse a ellos, pero necesitaron que el primer grupo les mostrara el camino.  Este patrón se repite en las empresa y en los mercados cada día. Un puñado de personas explota los cambios y las oportunidades inesperadas temprano, sólo para ser seguido por la mayoría reacia, mientras que los que detestan el cambio se plantan firmemente en banda, declarando su desconfianza.

¿Cómo nos preparamos y preparamos a nuestra organización para algo que ni siquiera podemos imaginar? La respuesta es que construimos una cultura adaptada a la incertidumbre. Sea lo que sea lo que cause la próxima crisis, será diferente, así que necesitamos algo que pueda adaptarse a lo inesperado.

Del libro cuando menos te lo esperas de Magnus Lindkvist

Sobre la reflexión: la práctica de una tranquila contemplación enriquecerá tus opiniones y te permitirá empezar a entender no sólo que ocurre en tus oficinas sino también porque está ocurriendo. Comprenderás mejor cuáles son las consecuencias de cada una de tus decisiones, y por lo tanto, mejorarás tu capacidad de tomar decisiones. Básicamente, reflexionar periódicamente te enseña a vivir. Todos los grandes progresos de la humanidad, ya sean técnicos o artísticos, se deben, no a una actividad frenética sino a una profunda reflexión e introspección, lo cual es posible si se tiene tranquilidad.

Sobre la lectura: todo líder está obligado a leer al menos 30 minutos diarios, tu vida experimentará un cambio profundo. En los libros están las respuestas a todos los problemas a los que te has enfrentado a lo largo de tu vida. Si quieres ser un líder, un pensador, un padre o un mejor jugador de golf puedes estar seguro de que hay un libro que te ayudará a alcanzar tu objetivo. Todos los errores que vayas a cometer en tu vida ya los cometieron los que te precedieron en su paso por la Tierra. Recuerda, sin embargo, que lo que saques de los libros no será lo que marque las diferencias.

Sobre el principio de asociación: la clase de líder y  persona que serás dentro de cinco años se deberá a dos influencias fundamentales: los libros que leas y la gente con la que te he asocies.

Sobre los podcast: Ponte como objetivo oír al menos un libro grabado en una cinta o un podcast a la semana.

Sobre la salud: para ser un gran líder necesitas tener un gran rendimiento. Para ello necesita tener vigor, energía y voluntad, lo que se logra estando en magníficas condiciones físicas. Debes hacer ejercicio periódicamente y comer bien si quieres triunfar. Una hora de ejercicio te añade y tres horas de vida. La persona que no tiene tiempo para hacer ejercicio deberá en su momento tener tiempo para la enfermedad. Sigue una dieta que favorezca el máximo rendimiento. Come más verduras y frutas. Bebe más agua. Reduce la cantidad de alimentos que ingieres ya que muchos de nosotros comemos mucho más de lo que necesitamos.

• Robin Sharma, Las 8 claves del monje que vendió su Ferrari

En ciencias se dice que la solución a un problema siempre debe buscarse empezando por la más sencilla.

Utilizar siempre el mayor tiempo en los asuntos de mayor rentabilidad. Yo he llegado a ver al director de una empresa cambiando un enchufe. Simplemente puede parecer una anécdota, pero, en realidad, casi siempre situaciones parecidas indican que el director no se enfrenta cara a cara a sus tareas y que empieza a dilatar las decisiones, por lo que en realidad lo que está buscando una forma de distraerse y dejar de hacer aquello que si tiene que hacer. Nadie paga un sueldo de director a alguien para que cambie un enchufe.

La ley de la intención decreciente dice que cuanto más esperas para ejecutar una idea, o estrategias nuevas, menos entusiasmo sentirás porque ella. Creo que todos los que han trabajado en el mundo empresarial han salido alguna vez corriendo de un seminario sobre la motivación, llenos de ideas que iban a cambiar sus vidas. Pero luego, a las exigencias de cada día reclaman nuestra atención y todas nuestras buenas intenciones y nuestras promesas de cambio se dejarán de lado. Y cuanto más trabas ponemos menos probabilidades habrá de que las cumplamos. De modo que lo que hay que aprender es que debemos poner en práctica cada día tal o cual estrategia antes de que se muera y se lleve con ella a nuestra visión de futuro.

• Robin Sharma, Las 8 claves del monje que vendió su Ferrari

Es una teoría que explica porque los conocimientos no suelen traducirse en resultados. Verás, solemos ver lo que debemos hacer pero no hacemos lo que sabemos. Dedicamos los días a cosas sin importancia y dejamos que transcurran lentamente las semanas los meses y los años. Este tipo de líderes no llegar nunca a entender que el 90% de su éxito se debe al seguimiento y aplicación de los conocimientos que tienen. O lo que es lo mismo, el 90% del éxito radica en la ejecución. Uno de los rasgos distintivos de liderazgo consiste en convertir las intenciones positivas en resultados tangibles. De modo que los líderes clarividentes son hombres de acción que se afanan constantemente en hallar vías mejores y más rápidas que unan en el presente con el futuro y conviertan así su visión en una realidad.

• Robin Sharma, Las 8 claves del monje que vendió su Ferrari

Es muy difícil predecir todos los cambios y circunstancias que pueden afectar a la buena marcha de un negocio, por ejemplo:

• Cambios legislativos
• Cambios politicos
• Cambios de las variables macroeconómicas
• Subidas o bajadas de precios generales
• Aparición de productos sustitutivos
• Situaciones comflictivas sectoriales
• Sucesos nacionales e internacionales

Las empresas deben prepararse y anticiparse a estos cambios que, en la mayoría de ocasiones, pueden sorprenderlas y descolocarlas. Hay que tener permanentemente los radares funcionando, hay que estar permanentemente observando y analizando el entorno, una empresa no se puede confiar.

Por esa razón, un buen directivo debe ser un buen previsor de cambios. 

Siempre hay que estar atento al entorno, y hemos de tener capacidad de anticiparnos.

Jaime Tomas 

Definamos las empresas en tres tipos. La  primera es la empresa «pasaba por aquí»: No tiene una visión definida y son la mayoría. La segunda es la empresa «Hice un MBA»: Tiene una visión definida, nadie la recuerda y son la mayoría de la minoría. El tercer tipo es la empresa «trascendente»: Rezuma visión por los cuatro costados y nadie siente el deber de memorizarla. En el tercer caso, la visión suele tratarse de una idea sencilla, rotunda y atractiva que cabe además en una memorable frase corta.

Las organizaciones «pasaba por aquí» no saben lo que quieren ser de mayores. La empresa «trascendente» comprende que la visión nos ayuda a superar las miserias del día a día.

Tampoco para los directivos y mandos intermedios la situación es fácil. La firma especializada en consultoría de negocio y búsqueda y evaluación de directivos y consejeros «Odgers Berndtson» presentó en marzo de 2015 los resultados del informe «La visión de los CEO 2015-20: 30 piezas para SUPER-vivir», donde se recogen los resultados del proyecto de investigación realizado entre mas de 300 altos directivos de grandes empresas, de 16 subsectores, tras un extenso trabajo de campo desarrollado entre septiembre de 2014 y marzo de 2015. En este informe se plasma el perfil del CEO de la empresa española en el periodo 2015-2020: un «SuperCEO» con mente brillante, corazón sano, cuerpo en forma e imagen impoluta. Un perfil humilde y cercano, atento a las demandas de sus colaboradores. Tendrá que profundizar, aunar o desarrollar «Superpoderes» para gestionar las transformaciones que se avecinan en las compañías. Además, será una persona con una ética intachable y coherente con todo lo que diga y haga. La gestión de la soledad será vital y tendrá que mirar al futuro con optimismo y con ganas de aportar cosas a la sociedad y a la ciudadanía.

En el actual mundo empresarial, demasiados líderes se convierten en personas rutinarias. Todos los días hacen lo mismo, de la misma forma y con la misma gente. Es raro que tengan nuevas ideas, que las generen o que asuman riesgos calculados. No ejercen nunca su liderazgo fuera de una cómoda zona de seguridad, que jamás abandonan. Llega un momento en que no pueden ver las enormes oportunidades que se les presentan en esta época de rápidos cambios. Y tarde o temprano, pierden la visión por usarla, y se quedan ciegos. No dejes que esto te pase nunca. Quítate la venda y empieza a buscar nuevas oportunidades.

• Robin Sharma, Las 8 claves del monje que vendió su Ferrari