Autor: Jon Angulo (Página 32 de 43)

La empresa acabará paralizándose si se gastan 3 dólares en papeleo y 5 semanas para comprar un lápiz de 101 centavos.

ATARI

El señor Ortega (como gusta que le llamen) me recibió en el despacho de José María castellano , (por entonces consejero delegado y número dos del grupo); todavía no sabía que Ortega no tiene despacho propio. Me encontré con un hombre que estaba a punto de alcanzar los 70 años pero con la vitalidad y el dinamismo de un joven empresario chino. Gran escuchador, de trato enormemente afable y cálido,  extraordinariamente humilde. Amancio Ortega charlaba más que entrevistaba. La charla, ya que tenía la sensación de que la conversación que estábamos teniendo no podría ser calificada de entrevista en ningún manual de recursos humanos, se desarrollaba de forma amena e instructiva. En realidad era él quien estaba vendiendo su empresa más que yo vendiendo mi profesionalidad. Finalmente Ortega me animo a que le hiciera las últimas preguntas, ya saben, las típicas preguntas sobre el modelo de negocio, el futuro de la compañía, etc. Pero como profesional de recursos humanos sé que, por encima de cualquier otra cosa, el éxito de un directivo en la gestión estiba sobre todo en saber realmente cuáles son las expectativas de quien lo contrata.

Así que, entre otras cuestiones, le pregunté; señor Ortega, si finalmente me incorporo a la compañía, ¿qué es lo que realmente esperas que haga? Como hombre de empresa esperaba que la respuesta tuviese relación con la necesidad de alcanzar los objetivos marcados en el plan estratégico de la empresa, o aumentar la productividad de los empleados en no sé qué tanto por ciento o que fuera capaz de contratar 100 personas al día en todo el mundo (como hubo que hacerlo más tarde),  etc. La respuesta fue diferente muy diferente. “Tienes que querer a la gente”, respondió el presidente y fundador de una de las mayores empresas textiles del mundo. “Tienes que querer a la gente lo demás ya vendrá”.

Del libro : La empresa sensual

• La principal barrera a la innovación es su falta de prioridad, cuando como decíamos qie no estaba en la agenda de los directivos. Tenemos un suspenso en innovación cuando:
• El pensamiento crítico pesa más que el creativo.
• Se penalizan los errores y no se aprende de ellos.
• Se prefiere lo malo conocido a lo bueno por conocer.
• Se requieren mil aprobaciones para lanzar una nueva idea. Las
• grandes estructuras jerárquicas que todos estamos diciendo que están desapareciendo pero que aun siguen ahí son aquellas donde las decisiones se toman lenta y escalonadamente.
• No se comparten ideas por miedo a que sean robadas.

Del libro: La empresa camaleón

NO MÁS JEFECILLOS

¿Para qué sirve hoy día un jefe? La evolución de las estructuras empresariales está poniendo en cuestión el papel del responsable de un equipo. vemos a menudo que la simplificación de los departamentos origina jefes saturados que ejercen funciones que no les corresponden (administrativas, de producción, etc., ¡pero con
sueldo de jefe!). Y mientras tanto, el equipo, queda huérfano de líder. Ya no hacen falta jefes controladores a la antigua usanza, y mucho menos jefecillos, esos que ocupan puestos superiores en estructuras obsoletas. Lo que hoy se precisa son jefes líderes que ayuden, que aporten valor al equipo, que conjunte, motives, coordinen y hagan triunfar al grupo.
Si el jefe actual dedica más tiempo a responder emails, ejecutar parte de la tarea de su equipo, llamar por teléfono, mover papeles, que a gestionar el equipo, ¿quién dirige entonces?

Del libro: el jefe que no contaba chistes y el empleado que nunca se reía.

Si el negocio de otro nos parece fácil, eso significa que nos sabemos lo bastante de él.

Hay profesiones que no admiten mucho margen de error, en algunos casos por razones técnicas. Por ejemplo, ¿cuánto margen de error se considera aceptable en un cirujano?, ¿y en el encargado de seguridad de una central nuclear?, ¿y en el piloto de un avión? ¿Daría alguien por válido a un soldador que solo hiciera bien el 80 % de las soldaduras que realiza?, ¿y a un arquitecto al que solo Se le cayeran un 10 % de los edificios que construye? En todos estos casos es evidente que el nivel de exigencia es muy alto y apenas podemos admitir errores.

El listón de calidad directiva igualmente debe ser siempre muy alto y, desde luego, no es admisible estar por debajo de un nivel mínimo. Los jefes cobran más porque se les debe exigir según su responsabilidad y, si no dan la talla, no les quedará otra que aprender y cambiar. De lo contrario, tendrán que quitarse de en medio, porque las consecuencias de su ineficacia y de sus deficiencias directivas las pagan todos los demás perdiendo dinero, calidad de vida laboral
e incluso el puesto de trabajo ante los malos resultados.

Como todos sabemos por propia experiencia hay jefes malos, regulares, buenos y muy buenos. Aun estando de acuerdo en que esto de dirigir personas es muy complicado y que sería una
exceso pedir la perfección, la mediocridad en la dirección de un equipo no es admisible, aunque, desgraciadamente, vemos que abunda en demasía. El nivel medio es tan bajo que en muchas ocasiones los propios trabajadores se conforman con un superior “regular”; es decir, alguien, que sea mínimamente aceptable. Sin embargo, un jefe válido de verdad no debería estar conforme con esa valoración, pues es obvio que algo está fallando.

 Mucho me temo que nos encontramos en el territorio de la medianía, cuando de lo que se trata es de situarnos en excelencia. Al menos, hacia ella habrá que dirigirse. Estar y actuar
a la altura de lo que requiere el cargo de jefe es algo que se debe aprender.

Del libro: El jefe que no contaba chistes y el empleado que nunca se reía

Creo que nos estamos alejando de una sociedad de credenciales para acercarnos a otra basada en el mérito.

Un título universitario, por ejemplo, es una credencial con muy poco sentido. Nos dice que alguien tiene un cierto grado de perseverancia y consiguió acabar los estudios. No los dice mucho más. Lograr un título universitario, por sí mismo, no es señal de inteligencia. Podría significar que alguien es listo, o, meramente, que averiguó como aprobar un examen y luego, después de acumular montones de buenas notas, olvidó todo lo que había aprendido.

A lo largo de los años he descubierto que muchos de los mejores creativos no tenían un título universitario. Steve Jobs dejó los estudios, igual que Steve Wozniak. Lo mismo hicieron Bill Gates, de Microsoft; David Geffen, de Dream Works Solutions; Mark Zuckemberg, de Facebook; Coco Channel ,  la diseñadora de alta costura; William Hanna , productor de dibujos animados, y un sinnúmero de otros.

No que estoy recomendando que se evite la universidad. La universidad pueden ser una experiencia maravillosa, tanto para la educación como para la socialización. Lo que recomiendo es que las empresas dejen de usar un título universitario como condición absoluta y excluyente para conseguir un empleo. Insistir en que todos los candidatos a un puesto de trabajo tengan un título universitario es una tontería. Muchas personas creativas tienen dificultades para soportar el intenso trabajo, con frecuencia aquello que exige la obtención de un título.

Del libro: Encontrar al nuevo Steve Jobs

La falta de confianza en la alta dirección de la empresa
De hecho, hoy día casi ningún profesional cualificado trabaja para una empresa, sino con unas personas que la dirigen. Y para todos es esencial creer en el equipo de dirección, es decir,tener fe en los que capitanean el barco. En una de las entidades de las que hace años me marché -casi debería decir que «hui››-, un grupo de mandos tratamos de proponer a la alta dirección una serie de medidas para reorientar el fatídico rumbo de la empresa. Nuestra
perplejidad fue total cuando nos dimos cuenta dela escasez de miras y de capacidad de quien presidía la compañía. Pese a que realizamos todo tipo de intentos,la exhibición de mediocridad fue abrumadora y perdimos las ganas de aportar a semejante equipo directivo. Un año después ya no quedaba ni uno de los mandos, y cinco años después la empresa tuvo que cerrar.

Paco Muro

Puedes ser cauteloso o puedes ser creativo (pero nunca creativo cauteloso)

Un pensador creativo debe ser audaz. Si eres más indeciso que decisivo, si eres más cauteloso que creativo, nunca serás un líder innovador de negocios, y menos un gran comunicador visual.

Un creativo cauteloso es una contradicción.