Categoría: Sin categoría (Página 11 de 32)

Cómo leemos el entorno y generamos oportunidades de esta lectura de un contexto cambiante pasa a ser lo fundamental. Las oportunidades están ahí, en los cruces de conocimiento, en la interacción, en la lateralidad, están más fuera que dentro de las organizaciones. Agilidad estratégica, estrategia que aprende, innovación: son los nuevos esfuerzos para crear valor sostenidamente, es decir, valor que se regenera con la interacción con el exterior de la organización. La planificación estratégica nos daba seguridad. Planeábamos y tocaba ejecutar. Ahora toca ejecutar y aprender al mismo tiempo, no dejar de pensar, de cuestionar, de innovar. Es menos seguro, pero es fascinante y mucho más realista.

Del libro: Esquivar la mediocidad

Siga hambriento. Siga sin ser razonable. Steve Jobs

Necesitamos líderes que piensen, no líderes que sospechemos que piensan. Sin
pensamiento sólido y sin pensamiento creativo nos atrapará la mediocridad que siempre Nos persigue. Pensar requiere entrenar y escribir. Sin líderes capaces de pensar es muy difícil transformar certeramente nuestras organizaciones y escapar al autoengaño respecto del cambio. Sin profesionales capaces de pensar en grande las empresas se ahogan en su propio perímetro. Cuanto más aceleradamente cambia el contexto profesional y corporativo en el que nos movemos, más necesario es saber pensar, reaprender a pensar.
Pensar es la trastienda del management. Pensar no es compilar ideas de otros, es
construir criterio, discernir sobre opciones, analizar contextos, ser arquitecto de
conceptos, priorizar, elaborar la propia agenda. Pensar no es hacer benchmark; el
benchmarking hay que hacerlo después de pensar, no antes. Se piensa solo, se razona en equipo. Las reuniones son buenas si se ha pensado antes, no son un lugar eficiente para pensar, lo son para contrastar, pero no para pensar. Si no escribimos, no sabemos lo que pensamos. Elaborar síntesis de calidad nos aleja de la mediocridad del pensamiento. Aunque algunos insistan en ello, es muy difícil liderar sin pensar. Es muy difícil la autenticidad sin pensar. Es imposible huir de la mediocridad sin pensar.

Del libro: Esquivar la mediocridad

1. Empieza a trabajar cada día pensando en cómo tus decisiones influyen en la vida de las personas.
2. Sé consciente de que el liderazgo es la tutela de las vidas que te han sido confiadas.
3. Adopta aquellas prácticas de liderazgo que hagan que la gente se vaya a su casa cada día sintiéndose segura, saludable y realizada.
4. Asegúrate de que todas tus acciones se ajustan a la visión inspiradora de un futuro mejor.
5. La confianza es la base de todas las relaciones; actúa en consecuencia.
6. Busca la bondad en las personas; reconócela y celébrala todos los días.
7. No le pidas a nadie ni más ni menos de lo que le pedirías a tu propio hijo.
8. Lidera con un sentido claro y fundamentado en el optimismo.
9. Reconoce la singularidad de cada persona y muéstrate flexible con ella.
10. Mide siempre el éxito por el modo en que influyes en la vida de las personas.

Si pones unas cuantas pulgas en un tarro y cierras la tapa, inmediatamente empiezan a saltar para intentar escapar. Tras golpear la tapa varias veces, las pulgas finalmente se dan cuenta de que no pueden huir y dejan de intentarlo. Siguen saltando, pero no lo hacen tan alto. Si abres la tapa, las pulgas siguen saltando, pero no lo suficientemente alto como para salir del tarro. Ni siquiera se darán cuenta de que ya no hay tapa.

En las organizaciones esto es el pan nuestro de cada día. Las personas son el producto de sus experiencias. No sabemos a qué tipo de tapa han tenido que enfrentarse. Incluso si no hemos sido nosotros quienes la pusimos, nuestra obligación como líderes es quitarla y advertir a las personas que ya pueden volver a saltar con todas sus fuerzas.

Del libro: Pasos hacia la cumbre del éxito

No se puede juzgar la calidad de una empresa en los buenos tiempos. No se puede juzgar la calidad de la tripulación cuando el mar está tranquilo. Juzgamos la calidad de una tripulación cuando el mar está movido.

¿Se ha dado cuenta de que “Por probar que no quede” es siempre la decisión correcta?

Del libro: Las pequeñas grandes cosas

Conocí a un caballero que ha tenido muchísimo éxito en el negocio del capital de inversión. después de oír una de miss conferencias, cogió un avión para cenar conmigo.

¿Qué te hace sentir bien en la vida?- le pregunté.

Aunque soy bastante famoso por las donaciones que hago a la Universidad donde estudié, de lo que me siento más orgulloso es de mi programa de becas deportivas para minorías.

¿A cuántas personas ayudas cada año con ese programa? le dije.

A unas seis u ocho.

¿Cuántos empleados trabajan en tus empresas?

Unos cien mil.

¿ Me estás diciendo que te sientes orgulloso de ayudar a seis u ocho personas ajenas a la empresa pero que las cien mil personas que trabajan para ti todos los días, cuyas vidas y estado de ánimo dependen del modo en que se les trata a diario, son solo medios para hacerte rico?

En un primer momento no supo qué responderme. Al final de la conversación, que se extendió durante más de 3 horas, me dijo:

Ahora lo entiendo. Creía que estaba trabajando para poder hacer cosas buenas. Tú haces cosas buenas mientras trabajas.

Del libro: Todo el mundo es importante

La necesidad de estar pegados al cliente para ser su socio de futuro. No queremos ser solamente sus proveedores, quisiéramos ser sus socios de futuro. Pero el futuro no se concreta si vas 20 pasos por detrás, el futuro consistente es el que va medio paso por delante.

Cuando vamos dos pasos atrás, se requiere un esfuerzo enorme para recuperar la atención y la confianza de los clientes

Xavier Marcet

Las aerolíneas American y Southwest celebraban sus respectivas juntas anuales el mismo día de 2009 en la ciudad de Dallas, donde las dos compañías tienen su sede central. APA, la Allied Pilot Association, montó un piquete de protesta contra American. La reunión de Southwest homenajeaba a su fundador Herb Kelleher, quien se jubilaba después de treinta y siete años. Le pidieron que desvelara sus secretos de éxito, a lo que contestó con brevedad:

Hay que tratar a los empleado como si fueran clientes.

Al señor Kelleher se le ha hecho muchas veces la misma pregunta… y siempre ha contetado con las mismas palabras. Ni una más.

(Se me olvidó comentar que el mismo día que la APA protestó contra American, el sindicado de pilotos de Southwest publicó una página entera en USA Today agradeciendo a Herb sus años de dedicación y apoyo al sindicato y pilotos. Un contraste impresionante, ¿Verdad?)

Del libro: Las pequeñas grandes cosas.