Una extensión de El principito aplicada a habilidades personales y corporativas podría resumirse en: escuchar con vista, hablar con tacto, decidir con olfato, observar con oído y elegir con gusto.
Del libro: Claves del Management
Categoría: Sin categoría (Página 21 de 39)
La cuestión es: ¿Quién marca mi agenda?
No existen malos clientes o épocas de crisis, lo que hay son malos modelos de negocio inadecuados para esos clientes y esos tiempos.
Luis Huete
¿Sabes cuántos trabajadores tenía AT&T en 1983? Ni más ni menos que 1.100.000 trabajadores,
Pero… ¿Sabes cuántos tiene ahora? No llega a los 70.000.
En este sentido, Brasil y Rusia serán los proveedores de recursos naturales del mundo. India es la fábrica de software, la inteligencia, la gente preparada y con ganas Y China es la manufactoría ( todo puede hacerse igual de bueno y bello, pero mucho más barato en China). Para más inri, basta decir que sus trabajadores comienzan a estar muy preparados, cobran la décima parte que los países desarrollados y consideran que una jornada laboral de 60 horas semanales es un trabajo a tiempo parcial. En definitiva, los países del BRIC tienen en jaque al mundo desarrollado y están moviendo sus fichas para ganarles la partida, sino fíjese solo en quienes compran la deuda española, norteamericana…
Del libro: Las claves del Management
La fábrica del futuro tendrá solo dos empleados: un hombre y un perro. El cometido del hombre será dar de comer al perro. El del perro será cuidar de que el hombre no toque el equipo. Warren G. Bennis
Ya no es posible, por ejemplo, en casi ninguna situación tomar decisiones tras haber analizado todas las variables. hay que ser capaces, cada vez más, de preparar para decidir sin datos. Esto no por negligencia a la hora de buscarlos, sino porque si uno espera tenerlos todos nunca hará nada.
Del libro: Las claves del Management
Uno de los efectos de la transformación tan intensa que vivimos es la rápida obsolescencia de perfiles de competencias que hace solo unos pocos años se consideraban muy deseables. Por el contrario, capacidades que en el pasado resultaban irrelevantes ahora aparecen como elementos críticos para un buen desempeño profesional. Como pretendo mostrar en estas páginas, directivos y profesionales de éxito en momentos estables y de crecimiento no necesariamente lo son en tiempos de crisis. No es lo mismo gestionar la abundancia y el crecimiento que la escasez y los procesos de transformación. No tiene sentido asistir a grandes cambios en el entorno económico y de negocio con la pretensión de seguir pensando y trabajando igual que en el pasado.
Del libro: Las claves del Management
En mi experiencia laboral he tenido la oportunidad de trabajar en países nórdicos: Suecia y Finlandia, y en el Mediterráneo: Grecia y España. Dos culturas bien distintas a la hora de articular cambios. Los finlandeses basan los cambios en el consenso y en los procedimientos, transformar la tensión en creatividad. Pero el consenso solo es posible si hay confianza y allí si la hay; Finlandia es el sexto país del mundo en transparencia. Ademas, para hacer buenos procedimientos se necesitan profesionales competentes y, como es sabido, Finlandia está a la cabeza de la lista PISA sobre educación en el mundo. El resultado de estos factores aplicados al proceso de cambio es una velocidad lenta al principio, porque hay que hacer muchas reuniones y planificar bien el proceso, pero luego es rápido y sencillo porque todo el mundo apoya el cambio. Su sistema funciona bien, como lo demuestra el hecho de ser una sociedad rica y de gran desarrollo humano, a pesar de no tener petróleo en riquezas naturales.
Los griegos, en el otro extremo, basan sus cambios en la capacidad del jefe o de un grupo reducido. Ello se debe a que su nivel de confianza es bajo, ocupando la posición 71 del mundo en transparencia. Ademas, su competencia profesional, fuera de elites, es escasa como indica su nivel de educación en la cola de la Unión Europea en el informe PISA. Con poca confianza y poca competencia, es lógico que los cambios los haga el jefe, o solo una élite, pero ello tiene sus limitaciones. Los procesos son rápidos al principio, ya que aprovechan el factor sorpresa y el poder de la autoridad, pero luego se ralentizan a medida que surgen barreras al cambio. Los resultados al final son mediocres, lo que alimenta la desconfianza en el sistema y en los jefes. Por todo ello, Grecia es un lugar bueno para divertirse pero difícil para hacer negocios, como muestra su tristemente famosa economía luchando por sobrevivir en el entorno euro.
España, por si usted siente curiosidad, está en el puesto 32 de la transparencia y en la parte baja del informe PISA para la UE, cómo se ha puesto recientemente en evidencia. A mitad de camino entre Grecia y Escandinavia, lo que corresponde también con mi experiencia laboral. Nuestro ambiente cultural para hacer cambios no es el más favorable, pero tampoco imposible. Como sociedad en España debemos hacer cambios importantes y creo que también precisamos de una mejor formación- educación y una mayor confianza. estoy completamente de acuerdo con quienes piensan que los valores, como la confianza y la justicia, facilitan los cambios y crean riqueza para un país.
Del libro: Aprender a cambiar con mindfulness
El cielo sería un policía inglés, un cocinero francés, un ingeniero alemán, un amante italiano y la organización a cargo de los suizos. El infierno sería, en cambio, un cocinero inglés, un ingeniero francés, un policía alemán, un amante suizo, y todo organizado por los italianos.
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