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Lo que nos ha traído hasta aquí podría no llevarnos hasta allí.

Del libro; Lidertarios

La gestión sin liderazgo genera estancamiento. ¿Es eso malo? No, si mi entorno está estancado. Pero ya quedan pocos espacios o nichos donde se esté protegido del cambio. A menos que queramos quedarnos estancados, debemos inyectar un activador del liderazgo en cada persona que integra la organización. Recuerdo que cuando estaba impartiendo estos conceptos en una empresa, se me acercó el director de recursos humanos y me compartió la siguiente reflexión: «Me doy cuenta de que formamos en liderazgo a quienes empiezan a dirigir personas. Pero por lo que veo, debemos empezara formar en liderazgo a cada becario y nuevo empleado que entra en la empresa». Un diez para este director de recursos humanos.

El liderazgo sin gestión genera caos. Por ello, ambos son necesarios. Sin embargo, si me permites unas palabras provocadoras, el origen de la mayoría de las empresas estaba impregnado de cierto caos, fruto de las ganas, las ideas que se querían llevar a cabo, la ausencia de procedimientos y protocolos. Y poco a poco, se fueron implantando y con ello se fue “asesinando” esa fuerza inicial del liderazgo que existía.

Del libro: Cambiemos las organizaciones

Normalmente, el gestor de personas es confundido con el líder, pues la gente tiene tendencia a asociarlo a alguien a quien la gente sigue, que sabe inspirar y motivar. Pero el liderazgo no tiene nada que ver con esto. Su fin no es ése, aunque puede hacer uso de ello. Expliquémoslo recurriendo a figuras históricas. ¿Qué tienen en común Gandhi, Martin Luther King, Hitler, Steve Jobs, Elon Musk o Richard Branson? ¿Que eran buenos gestores o más bien que impulsaron cambios? Es aquí cuando empezamos a hablar de liderazgo.

Entiendo que ser líder supone impulsar cambios. Mover a la gente de A a B para mejorar, no se trata de hacer muy bien A. Si no, estamos hablando de un gestor. Los gestores hacen que las cosas funcionen, mientras que los líderes hacen que las cosas evolucionen.

Del libro: Cambiemos las organizaciones.

Como ya he comentado antes, me gustan las analogías con el mundo del fútbol. La vida está llena de circunstancias, no todas agradables, y muchas de ellas inciertas y complejas. Me gusta pensar que la vida va a seguir regalándonos lo mismo, por lo que no se trata de evitar todas estas circunstancias, sino que va de sentirte cómodo con ellas. Va de apetecerte afrontarlas.
Son situaciones que hay que encarar porque son la vida misma. En el mundo el fútbol, insisto, va de querer el balón, si no, no te dediques al fútbol. El balón puede darte la gloria o la mayor de las decepciones. La empresa, como la vida, va de querer el balón. No va de evadirte del juego, va de pedir el balón, y entonces ganar confianza jugando ese balón, o, lo que es lo mismo, ganar confianza con las situaciones que la vida o tú mismo te pones delante. La vida empresarial va de lo mismo: afrontar situaciones difíciles para resolverlas. Cuántas
más resuelva, más confianza tendré, y entonces afrontaré el futuro con mucha más holgura.

Del libro: Enamorarse del futuro.

Que una empresa tenga un buen nivel de dirección de personas en todos sus mandos no es una cuestión de prestigio o de moda, sino de supervivencia.

Paco Muro

Todo preparado. Soldados, armas, munición, camiones. Todo dispuesto para ir al frente. “Sí, mi comandante, todo preparado.” Y el comandante me pregunta: “¿Podría decirme por dónde atacará el enemigo?”. Si ante esta pregunta mi respuesta es: “No he tenido tiempo para
pensarlo porque he estado muy ocupado organizando a los soldados y preparando munición y transporte”, la probabilidad de perder la batalla es alta. En la guerra, si no preveo, si no reflexiono sobre la reacción del enemigo ante nuestros movimientos, sobre qué capacidad
tiene, la probabilidad de derrota es muy alta, incluso aunque haya hecho un gran trabajo, juntado y preparado a los soldados, conseguido munición y transporte.

Del libro: Enamorarse del futuro

¿Por qué hay que enamorarse del futuro? Para mí, enamorarse del futuro es un elemento clave. El futuro está ahí para todos nosotros. Todavía no ha pasado para nadie. Estamos en la línea de salida todos al mismo tiempo.
Yo veo el futuro de la siguiente manera: por una parte, tenemos el devenir que ocurriría si no hiciéramos nada distinto. Lo que hacemos hoy da forma a nuestro futuro, que será consecuencia de lo que pasa y de lo que hagamos que pase. Y me gusta la idea de no solo pensar en el futuro, sino en más allá del futuro. La intención no es otra que adelantarnos al futuro, adelantarnos a él para crearlo.

Del libro: enamorarse del futuro

El Principio de austeridad inteligente consiste en no gastar ni un dólar de más en lo secundario y ni uno de menos en lo estratégico.

 Como product manager me tocó ir a ver al director general para enseñarle el póster de la nueva promoción que íbamos a colocar en los puntos de venta. Recuerdo que el director general me cambió el color del póster. En la siguiente promoción, en vez de decidir el color del póster pedí cinco colores distintos para llevárselos al director general y que escogiera el que le pareciera mejor.

imaginaos a muchos como yo yendo al director general para que decida. El director general haciendo el trabajo que correspondía a otros. Eso no es delegar. Eso no es hacer crecer a tu gente. Al director general le toca hacer aquello que otros no pueden hacer: adquisiciones, alianzas, estrategia, pero no cambiar el color del póster. Cuando eres director general, ya no te toca cambiar el color del póster.

Me gusta pensar que, si no haces crecer a tu gente, es como si la estuvieras engañando. El directivo está obligado a hacer crecer. Haciendo crecer a tu gente creces tú y crece la organización. Si no te gustan las personas, no te dediques al mundo de la empresa. Si no te gusta hacer crecer a las personas, no seas directivo.

Del libro: Enamorarse del futuro

Pongamos otro ejemplo que nos ayude a entender mejor cómo tomamos decisiones. Imaginen que quieren hacer un crucero por el Mediterráneo y al entrar en la página web del crucero ven una oferta que dice que antes costaba 2000 euros y acaba de rebajarse a 1400euros, lo normal es que lo compren y se sientan muy satisfechos. Pero ahora imaginen esta otra: entran en
la web y ven que el paquete vale 700 euros porque está rebajado y cuando llegan a la agencia de viajes les dicen que se acabó la oferta y que ese crucero les costará 1400 euros y que, aun así, es una rebaja de los 2000 euros iniciales. En este segundo caso es muy probable que no lo compren, piensan que había ofertas por 700 euros y que ahora su precio es mucho más alto que el de unos días antes. Tienen una referencia en el pasado, que subjetiviza el precio.

Lo que hacemos es lo que solemos hacer siempre cuando calculamos el valor: lo orientamos al pasado, al precio que hemos visto anteriormente.  Es decir, para calcular el valor que algo tendrá para nosotros solemos guiarnos por nuestra experiencia anterior, como es lógico por otra parte, por esto a la hora de tomar decisiones, sobre todo las relacionadas con las facetas más importantes de la vida (comparar
un amor con otro, la educación que recibiste con la que ahora percibes, un piso con otro piso…), no siempre acertamos. Pero parece que es inevitable comparar para
saber qué valor daremos a algo.

Del libro: El arte de pensar